梅霖文化十二月新書--績效管理

梅霖文化十二月新書
績效管理
—尋找消失的片段，彌補智慧資本的落差

Performance Management： Finding the Missing Pieces to Close the Intelligence Gap

★企業價值與獲利提升的關鍵
★第一本全方面運用企業績效管理的專書

績效管理（PM）是管理一個組織如何執行策略；透過完全整合的系統，以科技為輔，改善企業營運。績效管理包含了方法論、衡量指標、流程、軟體工具和管理組織的各種系統。本書由一位在成本和績效管理界聲譽卓著的領導者和先鋒執筆，告訴讀者如何運用績效管理工具—或是改良既有的工具，以制定出最佳的執行力和營運決策，讓組織獲得更好的成果。

本書對績效管理做了全方位的描述，教導讀者如何從中獲得最大益處。本書會告訴組織如何使用這些PM工具，以及最近才開始流行的平衡計分卡、六標準差、作業基礎制成本管理（ABM）—來收集資料、轉換，或把資料模型化轉變成資訊，然後透過網路，提供給使用者。本書作者柯金斯不只把績效管理當成一套整合的改善方法，也當成一門學科，以保持宏觀的角度，了解組織整體的運作方式。績效管理能成功地管理任何組織，包括企業、醫院、大專院校、政府機構、軍隊，以及其他有員工、合夥人與共同目的的實體。

擔任執行長、財務長、副總裁和經理人者，在本書中會發現：

● 如何改良現有PM系統，使其融入更新的成分，把「what-if」情景模擬應用其上。
● 策略、營運和財務目標之間明確的連結，以及如何對經理人和員工團隊溝通這些連結。
● 如何衡量客戶的獲利能力，並把這些知識應用在行銷策略和活動上。
● 如何在時間、服務水準、成本、品質和彈性之間，做適當的取捨？
● 如何校準員工行為，使之與策略目標一致，並激勵員工視策略為己任？
● 如何測試並確認資深管理階層所設定的目標？

本書告訴資深經理人如何使用唾手可得的工具，透過引導、回饋和決策，帶領組織登峰造極。

專文推薦：
政治大學會計系教授 吳安妮博士
東吳大學會計系教授 蘇裕惠博士
賽仕電腦軟體公司（SAS）台灣區總經理 王克寧
安侯企業管理公司（KPMG）執行副總經理 曹坤榮
安侯企業管理公司（KPMG）副總經理 劉彥伯

BUSINESS 39
ISBN-13：978-986-6511-00-4
定價: NT$450，平裝，390頁
EAN：9789866511004
CIP：494.2

作者簡介：
蓋瑞．柯金斯（Gary Cokins）
柯金斯是賽仕電腦軟體公司（SAS）的策略師。在全球資料管理、商業智慧（BI）和分析軟體領域中，賽仕電腦軟體可說是市場領導者。柯金斯則在進階成本管理和績效提升系統領域裡頗負盛名。他四處演說，推廣這些概念，且筆耕不輟。

柯金斯曾參與多個組織的作業基礎制資訊委員會，包括CAM-I、美國管理會計師協會（IMA）、美國運營管理協會（APICS）、美國品保協會（ASQ）、美國會計師協會（AICPA）、工業工程學會（IIE）和加拿大採購管理協會（PMAC）。著作有An ABC Manager’s Primer、Activity-Based Cost Management: Making it Work、Activity-Based Cost Management: An Executive’s Guide以及Activity-Based Cost Management in Government。


譯者簡介：
廖玉玲
輔仁大學翻譯學研究所畢，曾是國中英文老師，現為國內專業財經媒體國際新聞編譯。譯作有《股票致富大贏家》、《墨比爾斯圖解投資策略》等書。

前言

本人在2001年出版的《作業基礎制成本管理：經理人指南》（Activity-Based Cost
Management: An Executive Guide）中寫道：「有時候你計畫半天，還不如老天大筆一揮。本人於1973年成為會計人員後，從此踏入營運管理和管理顧問的專業領域，至今一直非常幸運。雖然有不少工作和管理顧問任務的歷練，但不知怎地，作業基礎制成本管理（Activity-Based Cost Management；ABC/M）領域專家的頭銜，就這麼掛到我頭上來。事實上，本人仍不斷學習如何建立及使用管理系統。我不確定作業基礎制成本管理這個領域裡是否真有所謂專家；比較幸運的是，從1988年第一次接觸ABC/M後，就一頭栽進這個領域。」

組織的方向、動力和速度

方向、動力跟速度，在開車或是騎腳踏車時可直接控制。你可以轉動方向盤或把手，變換車子的方向。你也可以換成低速檔，以方便爬陡坡，甚至踩下油門，加速前進。

然而，組織裡的高階經理人，卻無法直接控制組織的動力、方向、和速度。此話怎講？因為他們只能透過影響員工等組織裡的人，以提升公司的動力、方向和速度。但員工有時很像小孩子，不可能永遠乖乖聽命行事，有時甚至還故意唱反調。
本書就是協助經理人跟各階層的團隊，改善組織的方向、速度與動力。更重要的是，讓組織朝「正確的」方向前進。方向必須像雷射光束般清楚與集中，直指組織的策略。

永不止息的績效壓力

經理人得設法運用最少資源，讓組織發揮最大效益。他們會不斷遭遇阻礙和挑戰，而這些挑戰通常會以問題的形式出現。在生存不易的環境下，負責各種不同功能的主管，都會提出艱難的問題，例如：

 執行長會問：「如何結合日常營運與策略，使公司不斷獲利與成長？如何鼓勵創新，而不至於天下大亂？如何克敵制勝？」
 財務長會問：「如何從成本刪減的警察角色，轉型成為策略夥伴？如何發布正確的成本與獲利資訊，而不是提供一些容易誤導、不正確的成本資訊？如何提高財務透明度？」
 資深的人力資源主管和資訊主管會問：「如何讓其他部門認同我們是服務提供者？同時要如何建立起服務水準協議（Service Level Agreement ；SLA），以便向使用者提出公平的收費標準？如何證明我們對組織的價值？」
 業務及行銷主管會問：「如何辨別跟留住獲利率較高的客戶？如何在共通性強的產品中，並在有獲利的情況下，提升服務的附加價值，以致於和競爭者有所區隔？」

之所以會出現這些問題，部分也是因為現今的組織愈來愈複雜，但這些問題其實是老調重談，新的挑戰則是在愈來愈複雜交錯的作業流程下，要迅速找出解決之道的壓力。此外，資訊科技原本是用來協助解決問題，但有些問題反而是源自於此，例如不同格式的套裝軟體、舊系統和不相容的計算平台，所以反而衍生出更多問題。

更糟的是，受上層主管要求提高績效的經理人跟員工，也有自己的問題：
 如何降低預算卻不至於犧牲服務水準與品質？
 在現有的預算資源下，工作效率要提高到什麼程度，才足以因應未來的工作量或新計畫？
 我雖然是流程負責人（process owner），也必須扛起責任，但我的影響力跟控制力卻微不足道，該如何脫離這團泥沼？
 是否需要拓展倉儲空間，以因應未來產量可能增加的問題？或者是否直接把產品運送至客戶端？哪一種方式比較好？
 如果停產某些產品，會有什麼樣的衝擊？如果是改變運送頻率或運送途徑，又會如何？變更包裝形式呢？
 在供應鏈中，哪些會浪費成本與資源？哪些工作重複做了？

這些經理人的困境是，他們無法從處理日常交易的作業系統中得到上述問題的答案。這些執行系統可以正確地處理流程、交付訂單，但卻無法讓他們看出哪些地方要加強與改善，以便讓員工的工作可以連結組織的策略。企業資源規劃（Enterprise Resource Planning；ERP）系統已能有效滿足現有訂單及預測未來訂單的需求，也能提供跨功能別的營運資訊。ERP系統可提供大量資訊給員工，但ERP工具（或規劃與作業控制系統）並不是為決策分析而設計，所以也無法提供分析性的商業智慧以做為管理之用。

讓員工行為與策略緊密連結
我會經常提到「校準」（alignment）這個關鍵詞。所謂「與策略連結」，意思就是：「先做對的事，然後把對的事做好！」換句話說，效果（effective）比效率（efficient）更重要。一個組織就算非常善於把事情做好，但如果淨做些無關緊要的事，依然無法成為市場領導者。若能讓工作與策略、任務和願景連結的概念聚焦，就很容易展現出效益。

也因此，高階管理者的另一個挑戰，就在於如何好好溝通其策略。大部分基層員工和經理人，被問及組織的策略為何時，通常都無法正確回答出來。許多員工甚至根本不知道組織策略為何，有時候只是機械式地應付每天碰到的問題。簡單來說，高階主管的任務或願景，往往與基層員工的日常行動有溝通的缺口。

績效管理就可以填平這個溝通的缺口。策略地圖（Strategy Map）和績效衡量計分卡（Performance Measurement Scorecards）（第二部分會討論）等輔助工具，有助於把策略變成每個人份內的工作。績效管理讓高階主管把他們個人的願景變成集體的願景，激勵中階主管和員工朝創造價值的方向前進。由領班和指揮官負責的傳統管理方式，是要企圖透過嚴格的管理系統，控制員工。但如今這種風格已不再是創造卓越績效的方程式。績效管理能打造出讓經理人和員工全心投入的工作環境，使他們所做所思彷彿自己就是老闆。因此具破壞性的信念和不成文規定，也就是所謂的企業文化（例如一定要浮編預算），也就被指導原則所取代。

「許多領導者的個人願景，永遠無法轉變成激勵整個組織的共同願景。他們缺少的是把個人願景轉換為共同願景的修練。」
──彼得‧聖吉（Peter Senge）， 《第五項修練》（The Fifth Discipline）

不過，所謂缺口並不只有溝通的缺口，還有所謂商業智慧缺口。縱使一個組織能夠明確地辨認出其商業智慧與資產的潛在價值，但要能真正實現其經濟價值，仍有相當的困難。大部分企業仍無法獲得所需的商業智慧（business intelligence），
而得到的資訊往往不能快速有效的傳遞，並及時運用在執行面上。第三部分會討論到的作業基礎制成本管理（ABM）等方法論，就提供可靠、以事實為基礎的財務觀點，包括作業流程的成本、產品、服務和客戶（服務接受者和公共部門所服務的公民）。

加速創新和資訊科技的衝擊
為什麼有些世界級的領導企業股價會重挫？為何企業總是不斷裁員，原因只為了達成或超越所謂盈餘目標，而不是同時還兼顧銷售成長？可見很多企業無法兼顧邊際獲利率跟較難預測的財務結果。

這個問題部分要歸因於變化的速度不斷加快，科技、組織結構、流程、政策和步驟的週期，一直在縮減。例如年度預算案可能還沒拍板定案，就已經快過時，等到公布之後則更加確定已不合時宜，所以向來都以季為主的滾動式預算取而代之。另一個例子則是產品或服務的生命週期，也不斷縮短。產品逐漸變成較不值錢的大宗商品，新產品問市後不久，馬上就可見到類似的產品充斥市面。因此產品除了要有差異化外，還必須輔以高附加價值的服務，才能滿足顧客日漸多樣化的需求。（少有企業認真地測量不同客層的服務成本，因為他們根本不知道可以從哪些客戶身上賺得比較多，哪些利潤較低。）

科技創新，尤其是通訊和電算方面的發展，促進全球經濟在1990年代突飛猛進，也催生出新型態的組織，像是負責實際配送的第三方專業物流公司（3PLs）和代工業者。而這些產業都需要更嚴謹、更有效率的營運規劃與決策支援系統。

市場趨勢過去只要以季為單位進行追蹤調查即可，但如今頻率已提高到每週都有變化。昨天很快就成為歷史，而且對明天的預測通常沒什麼幫助。如果沒有商業智慧，企業很快就會嚐到苦果。但不完整或沒用的智慧，卻可能消耗大量企業成本；不僅喪失銷售機會，還會浪費資金去維護跟整合所費不貲的專業軟體產品和不相容的應用程式。更糟的是，新的軟體系統可能會提供前後矛盾的事實觀點，以致讓決策者懷疑組織的成果和產出。簡而言之，差勁的商業智慧，會導致不明究理的決策以及受誤導的策略。

平衡計分卡：是迷思還是真實？
本書將描述策略地圖和計分卡如何引導領導力（leadership）發揮作用，同時激勵士氣。策略地圖解釋高層次的因果關係，方便決策者下決定。有了策略地圖和其所選擇的策略目標和行動項目，經理人和員工團隊就能輕易地看出工作的先後順序，並按此調整計畫。每個人的時間有限，絕對不夠做好每件事，但有些人就是想試試看。策略地圖和平衡計分卡就能用聚焦的方式控制時間。未經考驗、只為個人私慾著想的方案，會遭摒棄。

平衡計分卡是從策略地圖衍生而來，一般人誤以為這種計分方式只是一種單一的通報系統，其實正好相反；計分卡解決了過度強調以財務結果為衡量標準的問題。想想看，就算現在幾乎已經找不到要「撥」打的電話機，但我們還是說「撥號」；汽車裡放雜物的凹槽已經很少看到「手套」，但英文仍說那個地方叫「手套格」；如今電影產業都靠數位科技，不再用影「帶」。同樣道理，「財務」結果可能要參考更多非財務性的指標，例如客戶服務等級的衡量。再延伸下去，經理和員工團隊需要更多授權來儘速決策，以免延誤最佳時機。計分卡輔以商業智慧，有助於做出良好決策。

商業軟體在績效管理（Performance Management；PM）方面，扮演重要的促成角色，因為這些軟體能傳遞出整個以網路為基礎，以及從策略規劃到預算編列、計分卡、成本計算、財務整併、報告和分析的全面整合流程。賽仕電腦軟體（SAS；www.sas.com）等領導廠商，推出許多具支援統計分析和商業智慧（BI）功能的軟體，都提供強而有力的預測工具。

領導力起自於承擔可計算的風險
組織需要顛覆數十年來的傳統商業規矩，他們必須調整自己、客戶和供應商，朝同一個策略方向前進，以管理整個企業。領導者的角色是決定方向，激勵大家往那個方向前進。策略方向一旦定調或調整好後，資深的高階幹部就必須設法讓組織和交易夥伴貫徹實行。

管理和領導有很大的差異。領導通常是指揮、校準、提出願景、獎勵、激勵或加油打氣；管理則和做事有關。兩者的界線，也就是管理的終點、領導的起點，也和承擔風險與下決定有關。管理的定義是避免風險，而領導則是要承擔風險。領導力的提升，可能來自於移除風險、或者至少讓風險極小化到可計算的範圍內。不確定性和風險永遠不會消失，但可以減少。避開風險的經理人如果願意鼓起勇氣、承擔可計算的風險，就有機會更上層樓。家父曾告訴我，人生百分之十由發生在你身上的事情組成，其餘百分之九十則看你如何處理…。領導統御說穿了就是勇氣和做決定。

立場聲明

本人基本的信念很簡單：
 管理的學科還在萌芽階段，不像醫學或工程領域，幾世紀來透過法典已不斷精進；管理學比較像學徒制，最好有一個學習的對象。不論這位管理者的習慣是好是壞，我們都可觀察他，從中學習。透過一套整合性的工具或解決方案，導入績效管理，將會使管理和其他成熟的領域一樣，成為一套訓練方法。若在可控制的風險下管理，經理人也能搖身一變成為領導人。
 我們一直低估行為變革管理的重要性。工作這幾年下來，我愈來愈重視變革管理的重要性，也就是思考且改變人們的態度與行為。
 策略的重要性無與倫比。策略就是選擇跟聚焦，在有限的資源下，高階經理人必須做最有效的運用。然而，再獨特的商業流程和超高的組織效率，碰上差勁的策略也只能束手無策。將策略定義清楚，是高階經理人的責任，同時也是他們的首要工作。
 網際網路讓力量從供應商手裡移轉到買方，而且無法逆轉。由於提高客戶滿意度的需求日益升高，高階經理人在構思策略時，更須時時把這點銘記在心。因為客戶的力量愈來愈大，供應商與服務提供者的壓力也會愈來愈大。可以預見的是未來企業間將刮起整併風。
 員工、品牌等無形資產，將比有形資產更重要。由於與生俱來的衝突，所有決策都得有所取捨（trade-offs），例如客戶服務水準的目標，一定會跟預算成本（也就是獲利）的目標有所衝突。一定要均衡整體企業的績效，尋求最好的表現，不能任由政治上的個人利益凌駕一切。
 一定要以可靠、有事實基礎的資料來作業。例如組織必須有正確的成本資訊，但通常拿到的大部分都是有瑕疵和會誤導的成本資訊，這些是從武斷的成本配置方式得來的結果。組織經常不清楚隱含的行銷與銷售成本，其實最好連合作夥伴的獲利、成本結構與營運資料等，都要盡量掌握。有了這些事實證據，才能更清楚了解結果與成本從何而來。如果沒有一致、可靠的事實根據，而且也不了解其因果關係，那麼組織可能會走得跌跌撞撞，無法建立起強大的事業。

我在書中提到組織內各單位相互依賴，希望讀者能耐心吸收這些知識，從本書學到像是預測需求、衡量績效、衡量不同的獲利和成本，以及資源等級規劃等方法，如何統整為一體。

我希望讀過本書後，組織的自信心能因此提升，讓複雜的組織看清，讓組織內的員工發現，濃密的霧氣總算散去，清楚看見真實的作業。儘管組織似乎有許多不當行為，但還是可能加以改善。

資訊科技適用於何處？
前言結束後，接下來會進一步探討我的看法。但在此之前，容我強調資訊科技的角色。軟體和資訊管理在何處能切合？軟體是一套工具，能協助績效管理發揮效用。但從整體來看，使用績效管理軟體雖有其必要，但單是這樣並不夠。軟體無法取代擬定策略和規畫所需的思考，然而在思考過程中絕對有相當助益。軟體和科技並不是讓績效管理發揮效果的主力，不過也不再像是1990年代中期那樣成為阻力。當時你可以想像得到這些工具可以做到什麼程度，但技術上的限制反而無法讓想法呈現。如今情況已不再是如此。

時至今日，軟體和資料管理的進步，已遠遠超越多數組織能駕馭這些工具的範圍。如今組織發展的障礙已不再是科技，而是其思考能力：是否能把相互依賴的關係模型化，再變成概念化？是否能安裝軟體，同時整合適當的假設和以規則為基礎的邏輯？商業軟體的應用、維修和使用，已有長足的進步，一般人很容易就能學會如何操作這些統計和分析軟體，不須特別接受工程或統計的訓練。

資訊科技對領導人管理風險和做決策，大有助益。然而，再怎麼先進的工具，若給傻瓜使用，結果一樣是傻瓜。如果把世界級的商用軟體交給懂得企業、商務和政府的人，那麼就要小心，他們會有超高的績效表現；他們會讓公司有令人瞠目結舌的競爭優勢。如果是公家單位或非營利組織，就算僅是有限的資源，他們也會把服務品質提升到最高。

高階經理人逐漸體認到，電腦和科技不只是資訊管理。若擴大範圍，連知識管理也包含在內。如果沒有途徑可接觸資料，那麼擷取資料有什麼好處？如果不能善用資料，那麼用這些資料又有什麼益處？資訊科技能讓績效管理發揮作用，但績效管理並非僅只於此。績效管理是把管理提升為正式學科的基礎。

本書概述
第一章會進一步探討我先前提到的六個信念，並建立商業個案，看哪些因素促使績效管理演變成正式的學科。然後在第一部分會描述績效管理的定義。第二和第三部分則解釋績效管理的兩大立論基礎：績效衡量（策略地圖、平衡計分卡和員工溝通）以及管理會計和經濟學（衡量獲利和成本，包括作業基礎制成本和預估未來資源的需求與費用）。

第四部分探討五個核心企業流程的解決方案，再輔以第二和第三部分衍生出的衡量方法。因此，已轉換成資訊的交易基礎資料，就能進一步轉換成更高層次的商業智慧。第五部分探討資料管理和資料採礦的科技，如何落實績效管理。

本書並不須逐字逐句的精讀，不妨把本書當成參考資料或手冊。建議讀者先把本書的綱要和圖解大致瀏覽一遍，先讀過你最有興趣的部分。但不要把這些提高企業績效的方式個別獨立來看，而要把它們視為一整套的解決辦法。此外，第二部分討論的策略校準（strategy–aligned）績效衡量和第三部分要談的衡量資源耗費成本，是第四部分核心解決方案的兩大基礎。

在此感謝賽仕電腦軟體許多同仁和其他先進，尤其是布洛斯罕（Eleanor Bloxham），她仔細讀過許多章節，並惠賜許多寶貴意見。還要謝謝那些特別的人，讓我打開眼界，汲取其中精華，再合成為本書。在此也要紀念提升績效領域的先進邦塞克（Robert A. Bonsack），他是我的良師益友，在德勤（Deloitte）和電資系統公司（EDS）時都給我機會與他共事。

最後，我要對妻子淘兒（Pam Tower）表達永遠的謝意。在我寫這本書的期間，讓我在工作和家庭間得以取得平衡。

柯金斯

目錄
推薦序 以「整合性策略績效管理」開創組織優勢∕吳安妮
推薦序 蘇裕惠
編審序 _價值創造工程—整合性績效管理平台的建構 ∕曹坤榮．劉彥伯
編審序 導入績效管理系統 首重釐清管理目標∕王克寧
前　言
第一章 績效管理為何要成為一個系統？
PART 1 績效管理流程
　第二章 整合一套經證實的方法
　第三章 提供事實資料及資訊科技
PART 2 策略地圖與平衡計分卡
策略和營運成功執行的關聯性
　第四章 衡量問題和解決方案
　第五章 以策略地圖和計分卡做為解決方案
　第六章 _策略目標的齒輪
串聯衡量指標
　第七章 執行的訣竅
　第八章 協同運作的人性面
　第九章 依據事實的管理會計資料
　第十章 計分卡和策略地圖
績效管理的啟動器
PART 3 運用財務分析的事實和證據
第十一章 _如果作業基礎制成本管理是答案，那問題是什麼？
第十二章 作業基礎制成本管理的模型設計和原則
成功的關鍵
第十三章 使用營運型（區域型）ABM以持續改善
第十四章 客戶和通路的獲利能力分析—策略型ABM
第十五章 預測性成本、預測性會計和預算編列
第十六章 作業基礎制成本管理支援績效管理
PART 4 以核心解決方案整合績效管理
第十七章 客戶智慧和客戶關係管理
第十八章 供應商智慧
管理整條價值鏈的經濟利潤
第十九章 涵蓋六標準差和精實思考的流程智慧
第二十章 股東智慧
誰的投資報酬率?
第廿一章 員工智慧
人力資本管理
PART 5 績效管理、商業智慧和科技
第廿二章 資料管理、資料採礦與績效管理
第廿三章 結語
把客戶和股東連結起來

梅霖文化十二月新書--微軟思想工廠

梅霖文化十二月新書
微軟思想工廠
從資訊科技創造最大利益，管理企業最寶貴的資源──人！
The Think Factory—Managing Today’s Most Precious Resource, People！
資訊科技已經主宰當今企業發展的命脈，「思想工廠」才是成功的關鍵要素，在21世紀可以從資訊生產力（有形、無形）獲取最大效益的公司，必將成為標竿企業。微軟顧問專家以前瞻性的思考告訴你，如何發揮人才、改善流程、並結合創新科技，讓「思想工廠」具體展現成果。本書列舉出英特爾、美國空軍與大韓航空等案例，值得你多方探討。

知識管理專家蘇珊‧康威博士透過《微軟思想工廠》這本書，讓我們了解無形資產（諸如協同作業與商業智慧）如何互動，以創造出有形的價值，她也提出一些最佳實務讓我們了解如何投入人員與工作程序，以便從科技中獲取最大利益。企業主管可以將這本書視為一份強化資訊工作的路徑圖。如何提升生產力是當今企業最大的課題，由生產力（有形、無形）獲取最大效益的公司，必定成為標竿企業。

在微軟董事長暨共同創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）為2006年5月微軟執行長高峰會議（Microsoft CEO Summit）準備的備忘錄中，他聚焦在這個議題上。備忘錄的內容正好為這本書做了最佳的詮釋，他說：

資訊工作的生產力，若要從今日的實務持續發展為一門成熟的學科，我們仍有一大段路要走。研讀《微軟思想工廠》這本書，是到達目的地相當重要的一步。

專文推薦：微軟資訊工作副總裁羅柏．麥克道維（Robert McDowell）

聯合推薦：
英特爾公司科技社會影響部門總監 查理斯．豪斯（Charles House）
微軟公司現場處理與營運部門總監 麥克．史帝普（Mike Steep）
大韓航空副總裁暨資訊長 S. M. 李（Sang Man Lee）
加州大學聖地亞哥分校蘭迪管理學院教授 維斯．克里斯南（Vish Krishnan）

BUSINESS 34
ISBN-13：978-986-83944-0-7
定價: NT$280，平裝，240頁
EAN：9789868394407
CIP：494.2

作者簡介：蘇珊‧康威（Susan D. Conway）
蘇珊‧康威（Susan D. Conway）博士是微軟生產力改善計畫的熱情擁護者之一，她剛替微軟顧問服務公司及美國空軍（資訊長辦公室）完成一項特殊的任務──建立一套架構以衡量科技對資訊工作的影響。這個架構是依據康威博士擔任資訊工作生產力諮商會議（Information Work Productivity Council，IWPC）執行總監時所指導的研究。在這項職務任期內，她領導產業團體及學術專家研究全新的生產力模式，目的是要幫助企業改善資訊工作。她的著作包括與知識管理相關的書籍──《揭開智能資本》（Unlocking Knowledge Assets），而她的研究也曾被《資訊長》（CIO）、《快捷企業》（Fast Company）及《優化》（Optimize）等雜誌所引述。

譯者簡介：
黃貝玲
澳洲Bond University商業資訊管理學士及企業管理碩士。曾擔任《電子時報》網際網路研究員、《電子化企業經理人月刊》主編、《資誠通訊》主編。撰文收錄於大椽文化之《電子時報》、遠擎之《電子化企業經理人報告》期刊，以及《顧客關係管理－深度解析》、《顧客關係管理－深度解析（第二輯）》等書；翻譯作品包括《企業對企業之一對一行銷》、《聰明＝？100%成功》及各類文章。

簡介：
人，無疑是組織最寶貴的資產，不論這個組織是一家公司、運動團隊或政府機構。「公司的員工能表現得多好，這家公司就會有多好」這樣的話，你或許已經耳熟能詳了。然而，有多少公司真正瞭解，能成功在市場上成長獲勝的關鍵，是讓它的人盡其所能地發揮潛能、並提升員工對公司的貢獻？

為了充份發揮員工的力量，各種不同的要素得彼此配合，包括工作環境、相關工具與訓練。組織需要做好準備，讓員工完成更多成就、充份體現自己與組織的潛能。

當企業界開始使用電子郵件時，許多人將它視為另一種溝通形式（會議、電話或實體郵件之外的溝通選項），但也有些人將它視為一種試圖讓經理人淪為打字員、且只有少數人才會使用的工具。如今，我們很難想像有哪個企業領導人不認同組織上下利用電子郵件溝通，是成功的關鍵。電子郵件讓企業得以一天二十四小時、一週七天，遍及全球不間斷地營運，並讓公司的員工、供應商、合作夥伴及客戶彼此協同合作與溝通。唯有充份授權員工帶領組織向前邁進，組織才有機會勝出。在引進新興科技時，我們或許無法看出它能為我們帶來什麼好處，但是從過去的經驗顯示，我們往往容易輕忽這些科技的最終收益。事實上，美國聯邦準備理事會（Federal Reserve）前主席艾倫‧葛林斯潘（Alan Greenspan）指出，九○年代美國企業界生產力強勁，科技無疑扮演了重要的角色，讓美國經濟在全球激烈的競爭下，得以妥善面對難以避免的上下波動。

競爭激烈時，產品與服務可能在一夕之間便成為大眾化商品，因此，唯一的競爭優勢將是優異的能力。優異的企業程序與科技，有助於人員（客戶、員工、廠商）彼此產生具效率與效益的互動，進而建立並維持這股競爭優勢。如此，資訊時代才能真正為企業帶來生產力。

互動的品質（不必然是互動的頻率）是企業價值的驅動力。我們都知道，單單靠資訊科技是無法創造生產利益的，我們不能忽略等式另一端那些人員的貢獻。科技投資必需結合商業創意，才能改善企業的生產力，這是毋庸爭論的事實。

《微軟思想工廠》這本書讓我們瞭解到，哪一類的商業創新主宰了過去二十年來的生產力，而哪一類的商業創新又將形塑我們下一波的生產力。科技專家過去利用工業工廠模式，已經導入各式各樣與作業流程緊密結合的企業應用軟體，藉以改善生產力。這些由上而下的方案通常能有效地透過標準化企業資料庫內的資訊，產生一次性的效益，有效地迫使流程改變，並藉由資訊處理自動化來降低員工的數量。美國經濟因此而得到的收益令人刮目相看──二十世紀末的那幾年，生產力改善幅度每年高達百分之九。

不過，嘗試複製過去的成功，其成效是有限的。企業要的不是一次性的商業創新，而是從根本改變它們改善營運流程的方式。各種事物、管理及資訊傳遞的方式等，正不斷地改變經濟的樣貌，新經濟的競爭與生產力，有絕大部分是因為各類資訊在人與人之間流動的方式改變，而受到驅動的。唯有在人們利用他們的知識協助其他人並促進決策時，企業價值才得以建立。

然而，你如何在這種環境下衡量生產力呢？

如果你生產小機器，問題便較為單純：每小時生產的小機器數量除以生產成本，即得出生產力。但是，如果你提供的是分析服務或銷售提案，你要如何衡量生產力呢？單單看數量，並不足以衡量生產力。你的分析模式或提案必須能提升銷售量，然而，你如何得知這個提案是否真的提升銷售量呢？

當我們檢視資訊相關工作時，我們會描述無形資產（諸如人員協同、資訊搜尋或商業智慧應用軟體等）彼此如何互動，以創造有形的價值。蘇珊‧康威（Susan Conway）藉由《微軟思想工廠》這本書，讓我們瞭解是什麼元素讓「思想工廠」順利運作。其中，主要的挑戰是如何定義一個適合的架構來進行討論。資訊、人與科技彼此需要緊密結合，並整合到所有的相關工作。本書所描述的另一挑戰是如何定義的「工作」，讓學術界、政府機構及私人機構都普遍接受。《微軟思想工廠》這本書的目的，是要建立一個共通的認知基礎，指導企業去衡量它們自己的生態系統。

本書所描述的方法並非純理論，而是曾經成功地被公、私營機構領導人運用來改善對生產力的理解與衡量方法的調整。

在微軟董事長暨共同創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）為2006年5月微軟執行長高峰會議（Microsoft CEO Summit）準備的備忘錄中，他聚焦在這個議題上。備忘錄的內容正好 為這本書做了最佳的詮釋，他說：

資訊工作的生產力，若要從今日的實務持續發展為一門成熟的學科，我們仍有一大段路要走。研讀《微軟思想工廠》這本書，是到達目的地相當重要的一步。

羅伯‧麥克道維（Robert McDowell）
資訊工作副總裁
微軟公司（Microsoft Corporation）


目錄
推薦序
第一部分 由內而外了解工作環境
第一章 資訊工作的本質
第二章 思想工廠
第三章 體現價值
第二部分 重點在價值
第四章 建構衡量的環境：衡量哪裡、衡量什麼？
第五章 衡量、計量及監控資訊流
第六章 衡量是為求改善，非為了管理
第七章 平衡生產力等式
第三部分 縮小差距
第八章 構思未來
第九章 商場上的表現

梅霖文化十一月新書--墨比爾斯圖解

梅霖文化十一月新書
墨比爾斯圖解投資策略
—新興市場教父的漫畫式投資正傳
Manga Mark Mobius—An Illustrated Biography of the Father of Emerging Markets Funds
富蘭克林坦伯頓基金投資大師
新興市場教父★馬克‧墨比爾斯（Mark Mobius）

這次崩盤是為下次的大漲鋪路。
全球投資的原則是什麼？

本書是新興市場教父墨比爾斯第一本漫畫式投資正傳，他在全球新興市場的成就無人能及，作者在書中闡述投資經驗與市場秘訣，讓你分享大師級的投資策略。

向新興市場教父學習如何找出優良的價值型公司：

先驅者馬克‧墨比爾斯博士，早在金磚四國BRICs基金推出的16年前，就已經在未知的海洋探索。他1987年進入坦伯頓，擔任坦伯頓新興市場基金的總裁，管理1億美元的資產。如今他的團隊所管理的資產已高達400億美元，相當於這20年來成長400倍。他現在每年仍有200天在世界各地旅行考察，尋找那些沒沒無聞的好公司。他近20年來在新興市場的成就很少人能望其項背。此外，他和他的團隊獲得國際知名機構頒發的獎項，已超過100個，例如Micropal、標準普爾（S&P）、晨星（Morningstar）、CNBC和路透社。這20年來，馬克和他的團隊已到100多個國家參觀1萬6千多家公司，進行全面的調查研究，找出最有吸引力的投資。他的投資秘訣有…

★找出未來五年獲利展望看好、且價格低廉的公司。
—長期價值投資

★分散投資—要有許多雞蛋和籃子
—全球投資

★挑選公司，不是國家。
—由下而上的方式。

墨比爾斯在新興市場成功的關鍵，在於他一定親自拜訪這些公司。本書是這位新興市場先驅的漫畫式正傳。


FINANCE 29
ISBN-13：978-986-6511-01-1
定價: NT$230，平裝，208頁
EAN：9789866511011
CIP：563.5

作者簡介：馬克‧墨比爾斯（Mark Mobius）

馬克‧墨比爾斯博士是坦伯頓公司（Templeton）執行董事長，1987年進入坦伯頓擔任坦伯頓新興市場基金的總裁。在這個職位上，他指揮坦伯頓全球新興市場股票集團旗下遍布全球13個辦公室，管理新興市場的投資組合。墨比爾斯在全球新興市場的投資領域，已超過40年。

墨比爾斯博士在波士頓大學取得學士和碩士學位，在麻省理工學院拿到經濟政治學博士學位。他的著作有：《與中國交易》（Trading with China）、《新興市場投資指南》（The Investor’s Guide to Emerging Markets）、《墨比爾斯談新興市場》（Mobius on Emerging Markets）、《投資護照》（Passport to Profits）、以及《股票致富大贏家》和《基金致富大贏家》（梅霖文化出版）。

墨比爾斯博士曾獲頒下列獎項：
2001年最佳新興市場股票經理人—國際貨幣市場
20世紀十大基金經理人—卡爾森集團（Carlson Group）1999年調查
全球新興市場基金冠軍—1998年路透社調查
1994年企業基金經理人風雲人物—CNBC
封閉型基金經理人年度風雲人物—1993年，晨星公司
1992年度投信經理人風雲人物—英國週日電訊報
最具權勢和影響力的百大人物—亞元雜誌

譯者簡介：
廖玉玲
輔仁大學翻譯學研究所畢，曾是國中英文老師，現為國內專業財經媒體國際新聞編譯。譯作有《股票致富大贏家》等書。


目錄
序曲
第一章 光頭雄鷹
第二章 新興市場
第三章 莉莉瑪蓮
第四章 哥倫布的後裔
第五章 亞洲的老鼠
第六章 玩偶事業和他的雄心壯志
第七章 決定命運的電話
第八章 坦伯頓
第九章 客戶合基金經理人
第十章 俄羅斯輪盤
第十一章 白色大象和光頭雄鷹
第十二章 最後的邊境
尾聲
富蘭克林公司簡介

梅霖文化九月新書---未來十年最夯的十大投資重點

梅霖文化九月新書
未來十年最夯的十大投資重點
精準掌握財經脈動，建構未來十年的致勝投資組合

The Top 10 Investments for The Next 10 Years

★英國Amazon投資理財榜暢銷書冠軍
★全球投資專家對未來十年最佳的投資建言

通貨膨脹高漲、石油狂飆、經濟不穩定，唯有掌握投資標的才是王道！
那麼，你要如何規劃未來十年的投資重點？
投資其實一點都不難！
兩位投資專家吉姆．邁隆和艾爾．加拉比一向精準預言投資趨勢，也因此累積了龐大的財富。作者廣泛涉足全球投資市場，深切掌握未來趨勢，為你破解投資的謎題，和讀者分享未來十年的幾個熱門「投資重點」，希望你建構出自己的致勝投資組合：

房地產—景氣正好的房地產市場還可以持續每年成長20%嗎？
股票和共同基金—是操作難度最高的投資標的，獲利的機會在哪裡？
債券和現金—沒有你想像中的無趣，甚至還有可能替你賺很多錢！
金磚四國—巴西、俄羅斯、印度和中國這四個新興經濟體是全球經濟成長的四大關鍵。
商品和蒐藏品—了解身為投資工具的商品（commodities）將持續成長的五個原因。
「綠色」投資—如何把環保和對生態的需求轉換為投資報酬。

透過策略性思考和正確的規劃，把這些投資重點化為聚寶盆，做好未來的財務保障。

聯合推薦：
經濟學人集團 羅斯．歐布萊恩（Ross O’Brien）
市場評論家兼《理財週報》（Money Week）專欄作家 史芬．勞倫茲（Sven Lorenz）
前英國《金融時報》中國南方地區特派員 亞歷山大．哈尼（Alexandra Harney）
英國流行品牌Monsoon & Accessorize創辦人兼老闆 彼得．賽門（Peter Simon）

FINANCE 28
ISBN-13：978-986-83944-9-0
定價: NT$260，平裝，230頁
EAN：
CIP：563.5
作者簡介：
吉姆．邁隆（Jim Mellon）
邁隆是投資人，投資範疇橫跨多個領域。1979年畢業於英國牛津大學，主修政治哲學和經濟，隨後曾在亞洲和美國任職於GT和桑頓（Thornton）等基金公司工作。1991年自行創業。目前公司包含兩個事業部門，一個是上市公司宏利資產管理（Charlemagne Capital），一個是亞洲礦業集團勵晶太平洋（Regent Pacific）。除此之外，吉姆也是來自英國曼島（Isle of man）的康尼斯特信託銀行（Conister Trust）的董事和大股東，房地產公司史派米爾集團（Speymill Group）和運動彩券公司Betinternet的董事。邁隆是鈾礦開採公司烏瑞明（Uramin）和紅龍資源（Red Dragon Resources）兩家上市礦業集團的共同創辦人。同時他名下的邦伯瑞公司（Burnbrae）則在德國和英國曼島擁有多筆專門出租的房地產，持有史利普威爾旅館集團（Sleepwell Hotels）。邁隆大部分的時間都花在投資和研究創業機會上。目前在英國曼島和西班牙伊比薩島（Ibiza）兩地居住。

艾爾．加拉比（Al Chalabi）
加拉比是企業管理顧問、創業家和作家。他曾在亞洲待過十一年，對開發中的經濟體十分了解，專門協助企業在亞洲立足開拓業務，尤其是亞洲的新興國家，譬如中國大陸。加拉比是航太工程學士，財務金融與管理碩士。加拉比在伊拉克出生，幼年時隨家人移居英國，之後也曾在加拿大、法國、美國等地居住過，目前住在香港。

邁隆和克拉比在2006年曾合著《醒醒吧！在未來的經濟動盪中生存茁壯》（Wake Up! Survive and Prosper in the Coming Economic Turmoil）。

譯者簡介：
羅雅萱
台大財金系學士，英國新堡大學口譯碩士，目前為生活不自由的自由譯者。譯作眾多，範圍廣泛，包括商管類書籍《經濟學人之企管智典》、金書獎得主《成功領導配方》、小說《購物狂與寶寶》、設計類的《日常設計經典100》、《設計大師談設計》等。


簡介：
我要如何為至少二十五年沒有薪水的日子儲蓄？
人類壽命越來越長，政府卻漠視退休基金提撥嚴重不足的事實。退休後有長達二、三十年的日子沒有收入，只能靠微薄的退休基金，想到這就令人害怕。退休後才發現這一點的人將面對嚴重的後果。

面對現實，開始改變，打理自己的財務
好消息是，開始投資永遠不嫌遲，不如今天就開始。每個人都有潛力，可以成為優秀的投資人，讓自己未來的財富更加充裕。

我們活在充滿機會的年代
了解書中的「投資重點」如何化為創造財富的聚寶盆，運用我們提供的線上資源和「理財診斷方格」，學習成功分散投資的方法。上www.bigideasbook.com使用我們的理財診斷方格，瀏覽更多當今最熱門的投資訊息。

投資理財專家一致推薦

「許多倫敦金融市場的權威人士會不計一切代價，只為和吉姆．邁隆談三十分鐘。只要把你的投資組合分成十等分，投資這十個投資重點即可，因為本書提出的這十個建議將遠遠超越大部分的專業基金經理人。」
史芬．勞倫茲（Sven Lorenz），市場評論家、作家、投資人兼《理財週報》（Money Week）專欄作家

「本書充滿明智而實用的建議，用最簡單的英文清楚說明每個投資人都應該了解的事情。」
亞歷山大．哈尼（Alexandra Harney），前英國《金融時報》（The Financial Times）中國南方地區特派員

「如果基金經理人都那麼聰明，為什麼他們會坐在我對面？我是一個投資人，我用自己的錢做自己的判斷，吉姆．邁隆和我坐在同一邊，如果多年前就認識他該有多好！」
彼得．賽門（Peter Simon），英國流行時尚品牌和飾品專賣店Monsoon & Accessorize創辦人兼老闆

第一章 前言 為什麼要寫這本書？

我們寫這本書的目的是要教你如何保障你的財務。當然，這個議題很複雜，不可能有一本書可以涵蓋個人未來財務狀況的所有層面。
不過，我們認為只要各位讀者「積極參與」，就可能在處理個人財務上有一定的進展。
這麼說很大膽，但這是基於我們的信念，認為每個人都有潛力成為成功的投資人。秘訣就在往後退一步，不要去看股市和債市每日的波動喧囂，而是思考大方向。這就是我們在這本書希望鼓勵大家去做的事情。
要思考。
思考這個世界未來的方向，思考個人的方向，回答一個真正重要的問題：等我退休之後，我要如何支應生活開銷？
本書是兩位作者的個人經驗分享。我們在投資生涯中經歷多次冒險，有過好的、不好的經驗，希望和各位讀者分享。我們在這本書裡要提出一個非常重要的概念：

投資真的一點都不難！

投資看起來好像很複雜，其實那只是外表。
有時候，我們會覺得投資界的那些專家好像比較聰明，腦袋比較好，資訊比較多，所以投資報酬率比一般投資大眾好。但是，根據許多人的慘痛經驗，這些所謂的「卓越技巧」而產生投資虧損的後果往往是由客戶來承受。因此，我們在書中要做的第一件事就是把洋蔥剝開，回到基本面來談投資的核心。這是我們的策略主軸。
本書的目的是要去除投資的神秘面紗，用簡單的文字說明我們認為你可以透過哪些方法，為將來儲蓄穩固而可觀的財富。
我們會仔細說明一般投資人可以透過買賣哪些資產來累積財富。
我們寫這本書是要給不在投資銀行或基金公司上班的人看。寫作的過程本身就是種樂趣。這本書絕對是給那些經常被忽略的「散戶」投資人—那些想要規劃未來投資的人。絕對不是給理財高手看的。
金融業的那些傢伙雖然不錯，但是這本書的目的就是要跟他們搶生意！反正大部分金融業的傢伙都已經賺太多了，也該是讓客戶賺錢的時候了！
當然，這只是玩笑話。通常我們會盡量不透過「專業人員」做投資，不過有時候專業人員也可提供非常實用而必要的協助。這本書會告訴你，什麼時候你會需要證券經紀商、財務顧問或基金經理人的協助，什麼時候可以自己來，省下相關費用。
最重要的是要有長期目標，透過審慎的規劃和策略性的思維，在未來十年甚至更長遠的時間內，盡量累積你的財富。了解這一點之後，就讓我們帶領你前往下列談儲蓄、投資紀律、規劃和思考未來趨勢的各個章節。
我們知道，很多人都認為投資就像巫術。我們也知道，投資界使用的術語有時候很複雜，這也是造成很多人放棄自己投資操作的因素之一，寧可選擇表現不佳，無法滿足他們個人需求的儲蓄「產品」，甚至就完全不理財。因此，我們會用簡單的文字說明投資的基本原理。每個人絕對都有能力建立一個符合個人長期財務需求的投資組合，除了自己的努力之外，也要有專業人員的協助。
這本書融合兩位作者加起來共四十年的投資經驗，希望能夠讓各位比專業的投資人士多一點「優勢」。
我們鼓勵大家做好自己的財務規劃，只要你投入一點努力，照著自己的計畫去做，就能享有意想不到的財富。
重點是，你自己也要「努力」，如果各位親愛的讀者自己不積極參與，這本書也幫不了多少忙。如果你讀了這本書之後，沒有在個人理財規劃上有任何新的動力，那這只不過是書架上的一堆紙罷了。
我們不希望這本書成為看了會讓人心安的那種書，以為看完書中的內容就會自動吸收內化。事實上並不會！
這本書也不像「居家裝潢自己來」那種逐步說明的操作手冊，不過，我們列出一些明確的步驟供你參考，包括：
1. 體認到時間是確保個人未來財務狀況的關鍵。
2. 了解頻繁地買進賣出或「當沖」交易是沒有用的，長期下來不會讓你賺錢。
3. 了解經過深思熟慮妥善規劃的長期投資策略才能奏效，投資一定要長期，所以我們的書名才會有「十年」一詞。
4. 分散投資是成功投資策略的必備要件，後續的章節也會持續強調這一點。
5. 開始投資永遠不嫌遲，今天就可以開始規劃！一般人往往會把理財這件大事擱置一旁，但是你忽略這件事情的時間越久，要趕上自己的財務目標就越困難。

我們寫這本書的目的是要帶領大家經歷投資的過程，完成以下三件事：
1. 面對現實—你知道如果我們現在不開始儲蓄理財，未來退休之後將面臨嚴重的財務危機嗎？事實上，大部分的人對自己的老年生活都有錯誤的認知。記住，人類壽命越來越長，年紀大了之後需要的醫療照護也越來越多。我們不是要嚇唬各位讀者，但是把頭埋在沙子裡視而不見，對老年生活的財務問題並沒有幫助，大部分的政府和企業提撥的退休金沒有太大的幫助，這一點稍後我們也會提到。
2. 了解採取行動的必要性—現在就開始行動，提出自己的投資重點。在我們規劃的方案中，這些投資重點是投資策略成功的基石。我們需要這些策略來處理個人可能會遇到的財務危機，尤其是針對存款不足，打算靠政府和企業提撥的退休金過活，遲遲不採取行動的人。
3. 規劃和採取行動—制訂策略，藉由我們的理財診斷方格，開創你自己的財源。這些術語聽起來好像很複雜，但背後的原理其實一點都不難。每個人都應該要找出埋藏在投資目標後面的寶藏，但如果只是茫然地維持現狀，你不可能找到寶藏。
這個寶藏就是我們的財源，而理財診斷方格正是我們藉由手上的資產去尋寶的地圖。我們保證，只要你繼續讀下去，自然會了解這些名詞的意思。

本書藉由投資重點的概念，建構符合個人需求的投資「組合」。如書名所述，我們提出十個投資重點，但也鼓勵大家提出自己的投資重點。
接著我們就說明如何將投資重點化為財源，也就是可以創造長期獲利泉源的投資標的，保障自己未來的財務。
這些財源其實就是投資重點中的少數一兩支「全壘打」，為你的投資組合創造比一般「專業」管理的投資組合更高的投資報酬。
只要你能建立自己的財源，你就再也不用擔心錢的問題。這本書的目的就是要幫助你達成這個目標。
我們有一套獨特的理財診斷方格，可以協助讀者根據個人的情況，譬如年紀、經濟狀況、扶養人數等條件，挑選適合的投資標的。
只要你能依循及正確使用投資重點、財源和理財診斷方格三者，就能比專業人士多那麼一點「優勢」。
而且，我們建議的方案其實很簡單。只要你繼續看下去就會知道我們的意思。一開始我們就提到，只要有紀律、確實去執行，每個人都可以確保自己未來的財務無虞。
不過，在這之前，我們還是要先來介紹一下這本書的緣起。
我們在2006年出了一本書《醒醒吧！在未來的經濟動盪中生存茁壯》（Wake Up! Survive and Prosper in the Coming Economic Turmoil），列出當前全球面臨的幾個經濟上和政治上的問題。這本書則是接續上一本書的內容。多數已開發國家的人已經習慣享受二次大戰後經濟的繁榮和富裕，但我們認為上述政經問題將會對這種安逸的生活構成威脅。當時的一些預測，譬如美國房屋市場出現問題、利率上揚、信貸問題惡化，以及中東地區的緊張情勢升溫，都在我們寫這本書時變得更加明顯。
這麼說的目的不是要告訴讀者我們早就提醒過你了，只是強調這個世界面臨非常嚴重的挑戰，但有趣的是，這些挑戰本身也構成本書會提到的幾個投資機會。
為了避免有人以為我們不看好這個世界的發展，鎮日陷在一片愁雲慘霧之中，我們要在本書一開始就先強調，這本書絕對是抱持樂觀的態度。沒錯，是真的！
我們強烈認為以下幾點都是真的：
1. 所有按照我們的投資計畫去做的人，十年後的財務狀況都一定比現在好。我們寫這本書的目的不是為了賺錢，而是因為我們想要和更多人分享我們的想法和務實的作法，而且也真的認為這一套投資計畫可以幫助別人。
2. 儘管全球經濟確實面臨問題，尤其是已開發國家退休金提列不足的問題，但未來仍然充滿希望。只要認真儲蓄，確切執行投資計畫，只要你願意投入必要的努力，未來就能享有長久且穩健的財務狀況。
3. 本書是做好財務規劃和妥善投資的實用參考，書中的投資重點是我們提出的概念基礎，但我們也希望讀者可以自己思考一些投資重點。我們會告訴大家該怎麼做。
4. 我們堅信開始儲蓄永遠不嫌遲，開始規劃也永遠不會太晚。請仔細研究書中有關複利的章節。
5. 這個時代充滿了太多的機會，科技突飛猛進、全球貿易持續擴大，經濟快速發展，充滿了前所未有的獲利潛力。
6. 這個時代同樣也充滿了許多挑戰，包括環境、政治和經濟的挑戰，但反之也就是因為有這些挑戰，所以我們才會想出諸多的投資重點。譬如為了因應氣候變遷的效應而產生許多賺錢的機會，這些我們稍後都會有更詳盡的介紹。

我們要再次重申，當前的世界充滿了機會，週期性的景氣衰退只是偶爾穿插，並不影響大局。以下是一點驚人的史實。
在1820年之前，全球經濟成長的腳步極為緩慢。根據估計，從西元1000年到十九世紀工業革命，這八百年當中，全球經濟成長率是每年0.05%，幾乎是零成長。在1820年之前，人類一直過著僅供餬口的農業生活，現代社會的進展幾乎都是1820年以後發生。
蒸汽引擎的商業化運用、石化能源的開採、農耕技術的進步、全球人口的爆炸性成長，這些都是近兩百年來才有的現象。全球經濟目前的成長率是工業化之前的一百倍。換句話說，以目前的成長速度來看，全球經濟每十五年就會成長一倍。這個數字真的很驚人。
這是人類史上最幸運，卻也最困難的時代。
未來更是精彩可期。


目錄

第一章 為何要寫這本書？
第二章 解決你的財務問題
第三章 房地產
第四章 股票和共同基金
第五章 債券和現金
第六章 金磚四國
第七章 商品與蒐藏品
第八章 綠色投資
第九章 理財診斷方格
第十章 結論
附錄 家庭預算收支表

梅霖文化八月新書---次貸風暴

梅霖文化八月新書
次貸風暴
撼動世界經濟的金融危機，剖析次貸風暴的前因後果

Subprime Storm

有人說，次貸風暴是美國經濟得了一次感冒
有人說，美國經濟正在經歷一場災難
也有人說，全球經濟正遭逢百年來最嚴重的風暴

面對次貸風暴我們能領悟到什麼？

一場原本只涉及單一地區、單一金融產品的危機已經透過蝴蝶效應，演變成一場波及全球金融市場的颶風。各國央行及金融機構投資美國次級債產品與房利美、房地美產品高達數兆美元，巨大的衝擊，牽動著全球未來的經濟走向。

貪婪的金融賭局撼動了全球經濟，美國的“次級房貸”事件造成“次級債”危機，進而形成次貸風暴。次貸風暴的影響擴及全球，產生的效應包括世界主要金融機構花旗、美林、瑞銀、貝爾斯登、AIG等巨額虧損，撤換執行長；同一時間，全球股市大幅下跌，各國經濟衰退，造成投資人前所未有的恐慌。次貸風暴到現在還未停止，據估計，全球金融機構在次貸風暴的損失可能高達1.6兆美元。身處地球村的我們也受到次貸風暴的重大衝擊，你我都應該對此一事件進行更深入的了解。

本書由市值排名全球第二大銀行的中國建設銀行研究團隊，歷時一年的調查研究，作者以淺顯的筆觸帶領我們認識次貸危機的成因、發展與後續效應，讓讀者對全球金融體系與經濟環境有深刻的了解。認識危機，分析成因，研究對策，才能讓我們防範於未然。

專文推薦：
資誠會計師事務所（PwC）所長 薛明玲
政治大學財務工程研究中心主任 陳松男博士
中國建設銀行行長 張建國
中國國際金融公司投資銀行部董事總經理 趙曉徵博士

導讀：上海財經大學MBA學院客座教授 張漢傑博士

FINANCE 27
ISBN-13：978-986-83944-8-3
定價: NT$299，平裝，272頁
EAN：
CIP：561.78
作者簡介：
辛喬利
獲美國紐約大學史坦商學院（New York University, Stern School of Business）MBA學位，在駐美金融機構任職8年，任中國建設銀行紐約代表處首席代表；廣泛涉足美國主要金融機構及財星500大企業；參與私募基金設計、談判以及銀行團貸款；組織國有銀行高階主管培訓。目前主要從事中國建設銀行的經營管理工作。
按資產計，中國建設銀行是中國第二大銀行，根據波士頓顧問集團最新發佈的《世界銀行實力研究報告》顯示，截至2007年底，中國建設銀行排名全球第二大銀行。
孫兆東
高級經濟師，獲中國期貨執業資格，目前任職於中國建設銀行。曾專赴華爾街，與國際知名投資銀行和商業銀行進行專案合作。多年從事投資銀行及商業銀行的經營管理，參與中國企業海外上市、全球債券發行、資産證券化、短期融資券、抵押債資産監管及帳戶管理等專案。目前主要從事股本及債務融資、併購重整、金融運行與貨幣政策等方面的實務操作和理論研究。

前言
關注鄰人就是關心自己

有人說如今的地球越來越像個大村子。地球上的所有國家都是一個村子的鄰居，誰家要是發生了點什麼事，可能是同時，也可能是晚幾個小時，最遲也就是當天晚上，就會讓地球人都知道了。地球那邊發生的事也可能離我們很遙遠，也可能與我們沒什麼直接的關係，但這並不意味著有些事不值得我們去關注。曾經有一位哲人說過：“關注鄰人就是關心自己。”別人家發生的事情，即使不可能在我們這裡發生，但總會給我們一些有用的借鏡和提醒。

當今世界，全球化在經濟領域已經充分實現，然而，做為經濟核心的現代金融，更把全球化的精髓淋漓盡致地展現出來。“貨幣政策傳導效應”這個現代金融核心的代表者，伴隨國際化進程的加快，其作用越來越為人們所認識。經驗證明，更好地學習和借鏡發達國家在經濟，特別是金融方面的成功經驗和失敗教訓，或許是我們做好經濟和金融工作的有效途徑。

始於2007年初的美國次級抵押貸款危機事件，事態的發展已持續一年之久，並演變成美國的次級債危機，不斷引爆數家國際知名的貸款機構、投資銀行和商業銀行因為資金鏈受到巨大損傷，面臨危機甚至倒閉。事件的發展對美國乃至全球經濟的影響也越來越深，不僅導致股市的劇烈波動，甚至損傷到整個經濟層面。同時，相關國家的中央銀行也不得不伸出援手，評估並對沖由於美國次級貸款危機產生的影響。

“次貸危機事件”也受到全球金融界、經濟界乃至社會各界的關注。美國次級抵押貸款事件發生之初，我們就對其進行了高度關注，伴隨著事態的不斷發展，我們邊研究邊解讀，力圖發現根源，瞭解真相，記錄下這一歷史事件，同時我們也想用各種角度，觀察美國從次級抵押貸款危機到次級債危機的演變，並試圖用人們讀得懂的語言，展現出這一事件的全部過程，預測其未來的走向。

我們立足追溯事件的真相，解讀“美國次貸危機到次債危機”的來龍去脈，編寫了此書。本書呈現給大家的，不僅是金融時事的追蹤報導，也是比較深入的金融案例之剖析解讀，以饗讀者。


《次貸風暴》導讀 上海財經大學MBA學院客座教授 張漢傑 博士
危機始終來自於人性

今年六月到上海財經大學授課，曾經和EMBA同學們討論美國次級房貸(Subprime Loan)的相關問題，這些同學中有上市公司老總、銀行行長與專業經理人等，他們普遍的意見認為次貸風暴是資本市場成熟化後競爭過度加上貪婪的結果，而且是宏觀調控下信用擴張受到強制壓抑的代價，同學還說大陸肯定不會出現類似美國次級房貸的危機問題，因為大陸的銀行貸放機制還非常傳統，政府也不可能讓銀行放任玩金融創新遊戲。
的確同學們的意見點出了本書的思考重點，第一是金融工具的創新是否要像高新產業的技術不斷研究開發，然後卻成為金融商品的投機護航者? 第二是從政府到各級監管及信評機構如何做好有為有守的控管措施? 第三是投資人如何預防信用擴張的槓桿惡果和流動性停滯的危機後果?

掌聲響起卻是落寞收場
本書將次貸風暴的來龍去脈詳細交待，不僅對全球各知名金融機構和重點決策人物，在危機爆發前後的績效變化與人事動態作了深度描述，例如因次級債出現巨額虧損的前三名金融機構花旗、美林與瑞士銀行(UBS)，合計虧損高達456億美元，其執行長紛紛異動，而對美前聯準會主席葛林斯潘所謂斯人已去遺害猶存的寫實也絲絲如扣；另外對於次貸風暴的各項造因也鉅細靡遺的充分揭露，尤其對於金融創新主要產品CDO(Collateralized Debt Obligations)的設計及功過作了完整說明，仔細閱讀宛如身歷其境，讓人興奮又讓人憂。兩位中國建設銀行的研究專員確實將次貸風暴作了完整和完美的全紀錄，值得讓台灣讀者好好品嚐。

其實次貸風暴與過往全球各地發生的金融危機，如1990年日本的經濟泡沫，1997年東南亞國家的金融泡沫，2000年美國的網路泡沫，本質上都是物與類聚，即標的資產(Underlying Assets)的市場價格高逾資產價值至不合理程度，一旦領頭羊戳破了價格泡沫，水銀瀉地賣壓隨即湧現。美國次級房貸的金融危機亦復如此，不過在流程上較前述各項危機泡沫更為複雜，除了它融合房地產與金融市場的泡沫外，另外很重要原因是金融創新充分運用在次級房貸中，投資銀行將這些品質較差的房貸透過金融工具的包裝(資產證券化)，衍生再衍生(例如從MBS到CDO或CLO)，這些金融商品隨即由灰姑娘變成白雪公主，不過最後卻讓投資者飽嚐先甘後苦的滋味。

金融創新不敵標的資產變質
基本上，任何金融危機的成形都有它的軌跡可循，次級抵押房貸也不例外。從2001年貨幣政策製造寬鬆環境開始，在房屋中介商花言巧語唯利是圖鼓動下，一般信用等級較差且償債能力不佳但又相信未來房價上漲幅度會超過房貸負擔能力的購屋人，於是隨波逐流加入購屋陣營。如果僅是次級抵押房貸的大幅增長(從2001年的1,200億美元到2005年最高的6,250億美元)，應該還不致發生大規模的次貸風暴(逾放虧損僅止於貸放銀行)，真正讓次級抵押貸款產生致命吸引力的魔法工具是金融創新的技術。這裡我們不得不佩服華爾街的菁英能夠透過金融工具點石成金，讓全球各大投資機構食髓知味，不過好景不常，終究在美國利率大幅調高(聯邦利率2004-2006連續17次調高)，導致次級房貸違約連連而一敗塗地。

在這必須對金融創新工具的角色作補充說明，為何它能在次貸風暴中化腐朽為神奇?一般來說，如台灣或大陸各銀行的房地產貸放金額都是很規矩的放在帳上按期收本息，雖然台灣已有金融資產證券化條例，金融機構可以將貸放資產證券化(第一金控曾發行過)，不過金融創新的技術與市場規模遠不如歐美成熟化市場熱絡，所以銀行為活化資產而證券化的創新活動並不活絡。嚴謹的看，金融創新在天時地利人和的歐美市場確實發揮了化妝師的行銷功能，這就好像台灣石門水庫的活魚，能夠搞出一魚九吃或更多的口味創新，大作廣告的效果讓遊客不吃不走，不過哪天活魚品質若有問題，不管有多少種吃法都無法再吸引顧客。金融創新也是如此，投資銀行為行銷債務抵押債券(CDO)，將原證券化產品MBS(不動產抵押擔保證券，包括住宅RMBS與商業CMBS)予以再證券化，衍生成如CDO的固定收益型債券商品，並且打著風險分散與高收益報酬旗幟，加上信評機構的助紂為虐，於是次級房貸就被魚目混珠的熱銷出去。簡單的說，金融創新就是為促銷金融商品的研究設計，商品的收益不確定性或風險性愈高，它的創新技術愈是精良高明，說它是次貸風暴的幫兇並不為過。

道德風險衝擊槓桿效果
事實上，凡是金融危機都與高槓桿運作與流動性不佳有密切關係，這點與筆者研究台灣上市公司財務危機的成因不謀而合，例如商品流動性不佳會積壓資金，不僅增加資金成本亦衝擊正常獲利與現金流入，當流動性缺口無法以出售優質資產或舉債方式填補時，財務危機即會出現。按理分析，高財務槓桿操作必須配合高流動性或有豐富現金流入才能降低持有風險，如本書所述，次級債的標的資產質量本來就不佳，其流動性亦不好(多屬法人間櫃檯交易)，因此本質上是屬於高風險金融商品(美林證券持有的次級債甚至高逾該公司淨值)，並不適合作槓桿操作。如果全球各大金融機構在承銷或操作CDO商品時能夠減少槓桿運作，不要以債養債或以短支長，例如成立結構性投資工具(Structured Investment Vehicle)發行短天期商業本票進行長天期CDO操作賺利差，那麼蝴蝶效應的虧損幅度自然受到控制。

為何市場會風起雲湧不顧風險的投入，很重要的原因是經理人完全漠視道德風險。當大家都在做，而且大家都在賺，此時高級經理人在豐厚獎金的刺激下便會勇往直前，這種旅鼠效應讓舉債經營變成當然。利益薰心的結果往往讓經理人忘了退場機制的重要性，由於次級債商品缺乏流動性，一旦標的資產違約不斷與利率持續攀升，資產價值即會減損，嚴重負面預期心理加上贖回壓力，導致債券價格出現跳水沒有接手買盤，最終骨牌效應的崩跌傳導就變得一發不可收拾。從本書中我們發現有些金融機構早在2006年即發現次級債的嚴重問題，不過還是無力阻擋，問題就在流動性停滯與經理人的貪婪。

次貸風暴結束了沒?截至目前肯定沒有人敢正面回應說Yes，因為從去年九月十八日到今年三月十八日整整半年期間，美國聯準會為能控制金融市場正常流動性，將聯邦基金利率從5.25%大幅調降至2.25%，雖然資金活水不斷湧入，不過到七月中旬美國兩大抵押貸款銀行房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）還是出現嚴重虧損與流動性風險，其對房市與股市的衝擊似乎還沒停止。另一方面，美國貨幣政策在短時間內大幅放鬆導致美元走弱與資金成本下降，讓油價投機飆漲得到了安全掩護，同時各國政府也為控制通膨而忙的焦頭爛額，由此可以想像次貸風暴的後續效應仍是此起彼落。在這我們期待美國政府能夠有為有守，讓傷害不要蔓延擴大。

歷史總是出現驚人的相似，危機總是在最薄弱環節爆發。一本書一份心得，也是一份智慧，本書的經驗與教訓確實值得我們探索和學習。



目錄
序一次級房貸危機的解讀與警訓
序二 解讀危機 未雨綢繆
序三 美國次級抵押貸款危機的引爆
序四 讓次貸「危機」成為金融改革的「契機」
導讀 金融危機總是來有影去留痕
前言 關注鄰人就是關心自己

緒論 金融危機總是在最薄弱環節爆發
第一篇 次貸危機爆發
第一章 大西洋彼岸的金融颶風
1.新世紀金融公司埋了什麼樣的“雷”
2.找錯支點的貝爾斯登基金
3.“警報器”失靈的美林
4.擱淺的“航空母艦”花旗
第二章 風暴摧垮的金融家
1.看走了眼押錯了寶—孤獨的領導者歐尼爾
2.外行到底能不能領導內行？—解不開煩惱的普林斯
3.遭淘汰的不一定是弱者—為了瑞銀榮譽的胡皓華
第二篇 次貸危機聚焦
第三章 聚焦美國聯準會
1.葛林斯潘斯人已去，遺害猶在？
2.伯南克真的改弦更張了嗎
第四章 聚焦大贏家
1.未卜先知 方能穩操勝券—預知次貸危機的保爾森
2.大浪淘沙靠的不僅是運氣—笑著數錢的貝蘭克梵
第三篇 次貸危機揭秘
第五章 揭秘次級貸款
1.美國的次級抵押貸款
2.次級抵押貸款的危機
第六章 揭秘次級債
1.美國的次級債
2.次級債的危機探因
第七章 揭秘從次級貸到次級債的危機
1.金融產品的關聯與風險傳導
2.多米諾效應與次級債危機
名詞解釋索引
參考文獻
跋 大數法則為什麼會失靈—現代金融系統對風險管理的挑戰
編後語

梅霖文化七月新書---領導人的典範傳承

梅霖文化七月新書
領導人的典範傳承
—領導統御是每個人的事，我們都能使組織與社會變得更美好

A Leader’s Legacy

百萬暢銷書《模範領導》（The Leadership Challenge）作者詹姆士．庫塞基（James M. Kouzes）和貝瑞．波斯納（Barry Posner）再度合作的鉅著

——每個人都可能變成領導人，你準備好了嗎？
——每個人都可以帶領一群人來改善週遭環境，甚至整個世界，你準備好了嗎？
——每個人堅守信念的小動作都可能產生巨大衝擊力，影響企業、組織、社區、國家、甚至整個世界，你準備好了嗎？

當我們捫心自問：希望後代如何記得自己時，我們就在自己的生命中撒下「關懷」的種子；當我們每一天都活在「關懷」中時，我們就已在傳承自己獨一無二的典範；當我們在傳承獨一無二的典範時，我們就已在改善自己所居住的世界，使它變得比我們剛發現它時來得更加美好。
~~摘錄自「導言介紹」

在這本撩撥思想，讓人精神緊繃的書籍裡，兩位寫作過百萬暢銷書《模範領導》（The Leadership Challenge）的領導統御學專家和作者——詹姆士．庫塞基（Jim Kouzes）和貝瑞．波斯納（Barry Posner）又再度接受前所未有的挑戰，共同探討領導人應如何樹立典範，將其精神遺產傳承下去。
詹姆士和貝瑞在這本共有二十二章的書裡，檢討了所有領導人必須自我檢驗的問題，以便使自己所遺留下來的影響力能夠亙古而長久。他們將這些威力無窮的文章區分成四大類：意義（Significance）、關係（Relationships）、抱負（Aspirations）、勇氣（Courage）。在每一篇文章內，兩位作者都很盡心盡力，愷切討論了一則棘手的領導問題——它們都是今天的領導人不得不面對的難題，而且很不巧，其定義又經常混淆不清，譬如，領導人應如何提供服務並為大家犧牲？為什麼領導人需要有忠實而親愛的批判者？為何領導人必須讓人喜愛？為什麼領導人不能將「信任」視為理所當然的囊中物？為什麼僅有領導人的遠見和願景還不足以成事？為什麼失敗永遠是一種選項？為何誠實面對生活也需要勇氣？如何釋放出每個人潛藏的領導才能？最重要的是，為什麼「你所傳承的典範正是你一生的寫照」？
《領導人的典範傳承》是詹姆士．庫塞基和貝瑞．波斯納最投入個人情感，也最具衝擊力的近作。他們兩位將焦點對準了每位領導人都會面對的核心挑戰，並從實務觀點來提供任何領導人——或充滿抱負的領導人——深思熟慮和確實可行的行動方案，以協助他們蒸蒸日上，跨步走上偉大領導人的途徑。

BUSINESS 38
ISBN-13：978-986-83944-7-6
定價: NT$260，平裝，224頁
EAN：
CIP：

作者簡介：
詹姆士．庫塞基（James M. Kouzes）是聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）李維商學院創新和創業中心執行研究員。
貝瑞．波斯納（Barry Posner）是聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）李維商學院院長和領導統御學教授。
詹姆士．庫塞基和貝瑞．波斯納合著了好幾本得獎作品和暢銷書。譬如，《模範領導》（The Leadership Challenge）就翻譯成十七種語言，銷售超過140萬冊。他們的其他合著，還包括《誠信：領導人如何贏得它和失去它，人們為何需要它》（Credibility: How Leaders Gain It and Lose It, Why People Demand It）——這本書曾榮獲美國《工業週刊》（Industry Week）評選為年度最佳管理書籍——以及《從心激勵》（Encouraging the Heart）…等。

詹姆士和貝瑞曾經得到國際管理協會（International Management Council）提名為年度最佳管理學/領導統御學教育家，並獲得該會所頒授的威爾玻．麥肯費里獎（Wilbur M. McFeely Award），這項殊榮讓他們榮登為大師級人物，與彼得．杜拉克（Peter Drucker）、艾德華．戴明（Edward Deming）、肯．布蘭佳（Ken Blanchard）…等歷屆得獎人並駕齊驅。詹姆士和貝瑞也同時列名於《領導統御知名教練》（Coaching for Leadership）推薦書當中，成為全美國公認的最佳領導統御教練。



譯者簡介：
蔡宏明
政大企管系學士，菲律賓亞洲管理學院企管碩士。教過TOEFL、SAT、GMAT十二年餘，在產業界服務三十年，曾擔任過中法合資的達和環保公司總管理處處長、同宏科技公司總經理，現任達輝光電財務長。其他譯作：《平衡演出——管理心理學理論與實務》、《生產與作業管理》、《從供應鏈看管理》、《財務決勝負》、《推銷力》、《策略》、《花旗銀行個人財富管理手冊》、《決策管理》、《解決棘手問題》、《讓財富自動流進你的口袋》、《真相、傳言與胡扯》、《破除舊思維建立管理新觀念》等書。

領導人對《領導人的典範傳承》的推薦語
「詹姆士‧庫塞基和貝瑞‧波斯納又再度成功出擊了！在完成備受讚譽的《模範領導》之後，他們又結合了幾十年研究領導統御的智慧結晶和與領導人一起工作的經驗，再度完成一本巨著。在二十二篇深思熟慮的文章中，他們以簡潔有力的文字為領導人整理出清楚、有深度、也非常重要的思想：你的勇氣、你的關係、和你想傳承的精神遺產。」
比爾‧喬治（Bill Gorge）
美敦利克公司（Medtronic）前董事長和執行長；《真誠領導》（Authentic Leadership）作者

「這本超級巨作最推祟真實與自然。在某些篇章，譬如，『領導人應該被喜愛』和『失敗永遠是一種選項』裡，詹姆士‧庫塞基和貝瑞‧波斯納恢復了領導人的人性，也為所有平凡人開闢了一條通往領導人的途徑。當然，這些課題本身就是一項挑戰！然而，這本書的風格——充斥著知名領導人有憑有據的故事，又以口語化的對話方式來寫作——很能鼓勵讀者在日常生活中就去迎接這些挑戰。兩位作者研究領導統御學長達二十五年之久，《領導人的典範傳承》一書確定是他們留給後代最珍貴的精神遺產之一。」
帕克‧巴默爾（Parker J. Palmer）
《教學勇氣》（The Courage to Teach）、《隱藏的全貌》（A Hidden Wholeness）、和 《讓生命發聲》（Let Your Life Speak）作者

「在他們的新書裡，詹姆士‧庫塞基和貝瑞‧波斯納填補了其他領導統御書籍所欠缺的洞察力。我只舉兩個例子。第一，他們絕非人云亦云地高喊：『人人都可以成為領導人』（這句陳腔濫調被重述太多次了，我聽得耳朵都長繭了），他們是以非常棒的實例來證明這句話的正確性和重要性。第二，他們也以很有效的實例來說明：領導統御不僅是『組織型』的人該重視，就連想改善自己週遭環境或改變這個世界的人都應該有興趣並且用心學習。」
威廉‧布里吉士（William Bridges）
《轉變，需要一場儀式》（Transitions）、《變遷管理》（Managing Transition）作者

導言介紹
這本書是出版社的編輯蘇珊．威廉斯（Susan Williams）的敦促下誕生的。她所下的挑戰是：「請將你們二十多年來研究領導統御學所發現的課題和教訓，以及所做過的研究、探討、寫作、談話、和顧問意見等，彙整成一本真情流露、充分表述、自然流暢的書。」她要我們拼全力解決那些陷入領導泥淖中的人可能會碰上並用心考慮的「矛盾、難題、謎團、火燒眉毛的緊急課題、和模擬兩可的問題」。她“誘騙”我們「走下講台，不要只談理論」，並且寫作方式「要變得更親切、更有內省力、更精緻、有時候更愷切直言」。
我們沒有十足的把握可以做到蘇珊的要求，我們甚至不確定自己是否完全了解她的意思，但是，我們接受她的“戰帖”，也整裝上路。只是我們馬上發現：兩個人一齊合寫書籍二十五年後，我們已形成一定的默契和模式，忽然間想要轉換寫作風格，還真的不是一件簡單事。其實，我們應該早早料到這種結果，因為我們在過去總是規勸別人：改變需要痛定思痛的決心和努力的實踐。
我們踏出的第一步是，整理在過去幾年間經常自問和問別人的諸多問題——當然是與領導人、領導行為、和領導統御學相關的問題——以及我們所記錄的觀點和心得。這當中有些主題已經在我們的其他著作中著墨甚多，但這次寫作的主要目標則是希望另闢全新的領域，並為更宏觀的領導行為勾勒出新的“探險”途徑。但是，如何將一項主題寫作得「真情流露、充分表述、自然流暢」呢？我們發現：這條寫作之路其實充斥著過去探險所遺留下來的破瓦殘礫。
我們列了一張寫作主題計畫表，卻感覺這些“蒐藏品”很像散落一地的耶誕節裝飾品，每一件看起來都很不錯，但是就是少了一顆可掛吊它們的耶誕樹：我們一直缺乏中心主題來將這些“旁支”框在一起。還好，隔不久，好像神跡顯靈一般，我們遇上了“貴人”。有一天我們向泰孟．庫塞基（Tae Moon Kouzes）——本書作者之一詹姆士的太太，她本身是企業高階主管訓練顧問師——抱怨：我們陷入進退維谷的痛苦與尷尬，並將寫作計畫表拿給她看。她看見其中一篇標題「你所傳承的典範正是你一生的寫照」（The Legacy You Leave Is the Life You Lead）——這一篇後來變成本書的結語——立即表示：她非常喜歡這個標題，並接著說：「我在擔任顧問師時，所接觸的每一位領導人都很想樹立和傳承一些典範給後代。」她的評論震撼了我們的心弦。於是，我們開始反覆考慮讓「傳承典範在人間」這個詞不僅是一篇文章而已，而是將它提升成為本書主架構的可能性。
最初我們一再辯論「典範」或「傳承」這個詞的適用性，因為我們不完全確定：每一位領導人都想「傳承典範」，雖然可確定的是領導人不管願意與否，總會留下一些東西。同時，我們也不希望因為一再主張「凡是走過，必留“典範”的痕跡」而讓讀者誤以為我們的基本假設就是：領導人所做的每一項決策都是在為「典範傳承」打基礎。
我們更擔心：聲稱「每一位領導人都想傳承典範」這種說法會誤導人們將「領導統御」只限定在組織中的某一高位，而不是去強調「領導」眼光和才能是每個人——不管職位高低——都應該擁有的特質。其實，我們一路走來始終如一，都是主張：領導統御是每一個人的事，我們每個人都具有領導統御才能，都可以使環境變得不一樣。正如大家耳熟能詳的露營格言所說的：「在你離開營地時，務必讓它比你剛發現它時好一些。」
更何況，假如領導人老是想著：「如果我做這件事，我將傳承或樹立什麼樣的典範？」恐怕只會引起許多麻煩。反倒是一切順其自然，就根據自己當時的知識和能力之所及，做出最適當的事，然後留待歷史去判斷他們的貢獻是否值得被記錄。倘若老是沉迷於「樹立個人典範」的情境中，也有礙於建立領導人應該無私的形象。
我們就這樣來來回回爭論了好幾次，但也終於看出來「典範常存」這個主題的確貫穿我們這麼多年來所學習到的教訓，其中最佳代表恐怕是吉兒‧梅維爾（Gail Mayville）——多年前，我們就曾寫書討論過她的領導風格——的談話；當她被問到：為什麼願意挺身仗義執言並且採取行動時，她回答說：「對我個人而言，我內心最大願望是為我的子女留下一些身教言教，或樹立一些典範。」我們或許不像吉兒‧梅維爾那麼清楚明白自己行為的背後動機，但是我們最好是有；否則，我們可能誤打誤撞，留給子孫不正確或非我們意願的身教和言教。
另外，老是想著「樹立典範」也可以提振士氣和精神，讓自己不得不以更大的格局來思考今天的行動，並且總是欣賞和感激他人。沒有人可以離群索居，我們的組織和社區總會有其他人，也因此我們必須為自己的行為負責，因為任何行為必然會影響他人，產生一些後果，只是時間的發生是立即還是延後而已。「樹立典範」這個觀點清楚地告訴我們：誰都可能創造出不同的一片天，因此，唯一必須考慮的問題只是「我想留下什麼樣不同的影響力？」
「要求領導人思考自己的身教言教所可能傳承下來的典範」和「要求他們聚焦於別人的貢獻」並沒有天生的衝突。思考自己想樹立的典範也沒有什麼天生自私的成份，正如同我們思慮自己的願景和價值觀也不盡然就是天生自私的行為。其實，我們的研究顯示：對自己的願景和價值觀有清晰認識的人會比那群觀念模糊者對自己的組織有更深的投入和心理承諾；雖然我們對「樹立典範」這個想法所可能產生的影響力，沒有蒐集到像願景和價值觀一般堅強的研究證據，但是我們確信：對自己想傳承的「典範」越清楚，其所造成的效果也絕對越強。
對「典範」傳承的思考，讓我們體會到：不可以只著重「成功」的短期定義。「典範」包含著過去、現在、和未來。當我們思考自己想傳承的「典範」時，我們就被迫去考慮我們過去的經歷、現在的處境、和未來的走向。我們也必須面對自己是誰？為何身處此境界？…等問題。我們必須更深入思考真正的價值之時間意義——其過去、現在、和未來的改變。我們會為自己的生活尋求更深入的意義，進行更深入的心靈探索。衷心追求永續傳承的人會將自己的生命歷程從單純的成功推升到更具重大意義的層面。
我們對自己的生命都有許多選擇。其中之一是說：「我只是來這兒短暫停留，所以沒必要清理這個露營地或將所有火苖熄滅；反正，下一次我又不會再回到這裡，所以何必操這個心？」另一種選擇則是：「那些後到的人也有權利享受這兒的美景和這塊營地的設施。我應該做什麼事來確保他們有更勝於我的美好經驗？」
如果我們始終有清楚的觀念：想讓營地比我們剛發現它時來得更好，這個觀念就會驅動我們採取行動去改善營地。相同的，「典範傳承」的思想也會驅動我們投注更多心力來創造不同的境界，不只是努力追求名利和財富而已。「典範傳承」的思想也同時會讓我們欣賞和感激別人願意接棒，從我們所傳承的地方奮起，繼承我們的遺志並將它發揚光大。
當我們捫心自問：希望後代如何記得自己時，我們就在自己的生命中撒下「關懷」的種子；當我們每一天都活在「關懷」中時，我們就已在傳承自己獨一無二的典範；當我們在傳承獨一無二的典範時，我們就已在改善自己所居住的世界，使它變得比我們剛發現它時來得更加美好。
這本書提供了二十一篇論說文，並進一步區分成四部份，外加一篇「結語」。它們代表著我們對「典範傳承」的一些看法：意義（Significance）、關係（Relationships）、抱負（Aspirations）、和勇氣（Courage）。這些論說文都相當精簡而且直截了當。我們所談論的主題雖然是大家所熟悉的，但是經驗和故事卻是全新的。我們希望藉由它們來刺激和挑戰你的智慧，促使你在邁向偉大的路途中能深入探討各種可能的選擇。

目錄
導言介紹
第一部份 意義（Significance）
第一章 領導人的服務和犧牲
第二章 最佳領導人是好老師
第三章 我們都需要有忠實而親愛的批判者
第四章 你是自己組織中最重要的領導人
第五章 沒有人喜歡被忽視
第二部份 關係（Relationships）
第六章 領導統御必須講究個人關係
第七章 領導人應該受到歡迎和喜愛
第八章 當彼此看不順眼時，要尋求了解
第九章 不要將信任視為理所當然的囊中物
第十章 放手讓你的員工做事
第三部份 抱負（Aspirations）
第十一章 發自內心顯於外表的領導統御
第十二章 前瞻的眼光是領導人的先決條件
第十三章 領導人的願景不代表一切答案
第十四章 釋放出深藏於每個人內心的領導潛能
第十五章 領導人也是跟隨者
第四部份 勇氣（Courage）
第十六章 人人都有勇氣
第十七章 勇氣是你無法事先計畫的東西，但你確定可以選擇它
第十八章 唯有勇氣能創造生命奇蹟
第十九章 承認自己是普通人的勇氣
第二十章 失敗永遠是一種選項
第二十一章 沒有退費保證
後記 你所傳承的典範正是你一生的寫照
關於作者

梅霖文化七月新書--領導人的典範傳承

梅霖文化七月新書
領導人的典範傳承
—領導統御是每個人的事，我們都能使組織與社會變得更美好
A Leader’s Legacy

百萬暢銷書《模範領導》（The Leadership Challenge）作者詹姆士．庫塞基（James M. Kouzes）和貝瑞．波斯納（Barry Posner）再度合作的鉅著

——每個人都可能變成領導人，你準備好了嗎？
——每個人都可以帶領一群人來改善週遭環境，甚至整個世界，你準備好了嗎？
——每個人堅守信念的小動作都可能產生巨大衝擊力，影響企業、組織、社區、國家、甚至整個世界，你準備好了嗎？

當我們捫心自問：希望後代如何記得自己時，我們就在自己的生命中撒下「關懷」的種子；當我們每一天都活在「關懷」中時，我們就已在傳承自己獨一無二的典範；當我們在傳承獨一無二的典範時，我們就已在改善自己所居住的世界，使它變得比我們剛發現它時來得更加美好。
~~摘錄自「導言介紹」

在這本撩撥思想，讓人精神緊繃的書籍裡，兩位寫作過百萬暢銷書《模範領導》（The Leadership Challenge）的領導統御學專家和作者——詹姆士．庫塞基（Jim Kouzes）和貝瑞．波斯納（Barry Posner）又再度接受前所未有的挑戰，共同探討領導人應如何樹立典範，將其精神遺產傳承下去。
詹姆士和貝瑞在這本共有二十二章的書裡，檢討了所有領導人必須自我檢驗的問題，以便使自己所遺留下來的影響力能夠亙古而長久。他們將這些威力無窮的文章區分成四大類：意義（Significance）、關係（Relationships）、抱負（Aspirations）、勇氣（Courage）。在每一篇文章內，兩位作者都很盡心盡力，愷切討論了一則棘手的領導問題——它們都是今天的領導人不得不面對的難題，而且很不巧，其定義又經常混淆不清，譬如，領導人應如何提供服務並為大家犧牲？為什麼領導人需要有忠實而親愛的批判者？為何領導人必須讓人喜愛？為什麼領導人不能將「信任」視為理所當然的囊中物？為什麼僅有領導人的遠見和願景還不足以成事？為什麼失敗永遠是一種選項？為何誠實面對生活也需要勇氣？如何釋放出每個人潛藏的領導才能？最重要的是，為什麼「你所傳承的典範正是你一生的寫照」？
《領導人的典範傳承》是詹姆士．庫塞基和貝瑞．波斯納最投入個人情感，也最具衝擊力的近作。他們兩位將焦點對準了每位領導人都會面對的核心挑戰，並從實務觀點來提供任何領導人——或充滿抱負的領導人——深思熟慮和確實可行的行動方案，以協助他們蒸蒸日上，跨步走上偉大領導人的途徑。

BUSINESS 38
ISBN-13：978-986-83944-7-6
定價: NT$260，平裝，224頁
EAN：
CIP：

作者簡介：
詹姆士．庫塞基（James M. Kouzes）是聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）李維商學院創新和創業中心執行研究員。
貝瑞．波斯納（Barry Posner）是聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）李維商學院院長和領導統御學教授。
詹姆士．庫塞基和貝瑞．波斯納合著了好幾本得獎作品和暢銷書。譬如，《模範領導》（The Leadership Challenge）就翻譯成十七種語言，銷售超過140萬冊。他們的其他合著，還包括《誠信：領導人如何贏得它和失去它，人們為何需要它》（Credibility: How Leaders Gain It and Lose It, Why People Demand It）——這本書曾榮獲美國《工業週刊》（Industry Week）評選為年度最佳管理書籍——以及《從心激勵》（Encouraging the Heart）…等。

詹姆士和貝瑞曾經得到國際管理協會（International Management Council）提名為年度最佳管理學/領導統御學教育家，並獲得該會所頒授的威爾玻．麥肯費里獎（Wilbur M. McFeely Award），這項殊榮讓他們榮登為大師級人物，與彼得．杜拉克（Peter Drucker）、艾德華．戴明（Edward Deming）、肯．布蘭佳（Ken Blanchard）…等歷屆得獎人並駕齊驅。詹姆士和貝瑞也同時列名於《領導統御知名教練》（Coaching for Leadership）推薦書當中，成為全美國公認的最佳領導統御教練。



譯者簡介：
蔡宏明
政大企管系學士，菲律賓亞洲管理學院企管碩士。教過TOEFL、SAT、GMAT十二年餘，在產業界服務三十年，曾擔任過中法合資的達和環保公司總管理處處長、同宏科技公司總經理，現任達輝光電財務長。其他譯作：《平衡演出——管理心理學理論與實務》、《生產與作業管理》、《從供應鏈看管理》、《財務決勝負》、《推銷力》、《策略》、《花旗銀行個人財富管理手冊》、《決策管理》、《解決棘手問題》、《讓財富自動流進你的口袋》、《真相、傳言與胡扯》、《破除舊思維建立管理新觀念》等書。

領導人對《領導人的典範傳承》的推薦語
「詹姆士‧庫塞基和貝瑞‧波斯納又再度成功出擊了！在完成備受讚譽的《模範領導》之後，他們又結合了幾十年研究領導統御的智慧結晶和與領導人一起工作的經驗，再度完成一本巨著。在二十二篇深思熟慮的文章中，他們以簡潔有力的文字為領導人整理出清楚、有深度、也非常重要的思想：你的勇氣、你的關係、和你想傳承的精神遺產。」
比爾‧喬治（Bill Gorge）
美敦利克公司（Medtronic）前董事長和執行長；《真誠領導》（Authentic Leadership）作者

「這本超級巨作最推祟真實與自然。在某些篇章，譬如，『領導人應該被喜愛』和『失敗永遠是一種選項』裡，詹姆士‧庫塞基和貝瑞‧波斯納恢復了領導人的人性，也為所有平凡人開闢了一條通往領導人的途徑。當然，這些課題本身就是一項挑戰！然而，這本書的風格——充斥著知名領導人有憑有據的故事，又以口語化的對話方式來寫作——很能鼓勵讀者在日常生活中就去迎接這些挑戰。兩位作者研究領導統御學長達二十五年之久，《領導人的典範傳承》一書確定是他們留給後代最珍貴的精神遺產之一。」
帕克‧巴默爾（Parker J. Palmer）
《教學勇氣》（The Courage to Teach）、《隱藏的全貌》（A Hidden Wholeness）、和 《讓生命發聲》（Let Your Life Speak）作者

「在他們的新書裡，詹姆士‧庫塞基和貝瑞‧波斯納填補了其他領導統御書籍所欠缺的洞察力。我只舉兩個例子。第一，他們絕非人云亦云地高喊：『人人都可以成為領導人』（這句陳腔濫調被重述太多次了，我聽得耳朵都長繭了），他們是以非常棒的實例來證明這句話的正確性和重要性。第二，他們也以很有效的實例來說明：領導統御不僅是『組織型』的人該重視，就連想改善自己週遭環境或改變這個世界的人都應該有興趣並且用心學習。」
威廉‧布里吉士（William Bridges）
《轉變，需要一場儀式》（Transitions）、《變遷管理》（Managing Transition）作者

導言介紹
這本書是出版社的編輯蘇珊．威廉斯（Susan Williams）的敦促下誕生的。她所下的挑戰是：「請將你們二十多年來研究領導統御學所發現的課題和教訓，以及所做過的研究、探討、寫作、談話、和顧問意見等，彙整成一本真情流露、充分表述、自然流暢的書。」她要我們拼全力解決那些陷入領導泥淖中的人可能會碰上並用心考慮的「矛盾、難題、謎團、火燒眉毛的緊急課題、和模擬兩可的問題」。她“誘騙”我們「走下講台，不要只談理論」，並且寫作方式「要變得更親切、更有內省力、更精緻、有時候更愷切直言」。
我們沒有十足的把握可以做到蘇珊的要求，我們甚至不確定自己是否完全了解她的意思，但是，我們接受她的“戰帖”，也整裝上路。只是我們馬上發現：兩個人一齊合寫書籍二十五年後，我們已形成一定的默契和模式，忽然間想要轉換寫作風格，還真的不是一件簡單事。其實，我們應該早早料到這種結果，因為我們在過去總是規勸別人：改變需要痛定思痛的決心和努力的實踐。
我們踏出的第一步是，整理在過去幾年間經常自問和問別人的諸多問題——當然是與領導人、領導行為、和領導統御學相關的問題——以及我們所記錄的觀點和心得。這當中有些主題已經在我們的其他著作中著墨甚多，但這次寫作的主要目標則是希望另闢全新的領域，並為更宏觀的領導行為勾勒出新的“探險”途徑。但是，如何將一項主題寫作得「真情流露、充分表述、自然流暢」呢？我們發現：這條寫作之路其實充斥著過去探險所遺留下來的破瓦殘礫。
我們列了一張寫作主題計畫表，卻感覺這些“蒐藏品”很像散落一地的耶誕節裝飾品，每一件看起來都很不錯，但是就是少了一顆可掛吊它們的耶誕樹：我們一直缺乏中心主題來將這些“旁支”框在一起。還好，隔不久，好像神跡顯靈一般，我們遇上了“貴人”。有一天我們向泰孟．庫塞基（Tae Moon Kouzes）——本書作者之一詹姆士的太太，她本身是企業高階主管訓練顧問師——抱怨：我們陷入進退維谷的痛苦與尷尬，並將寫作計畫表拿給她看。她看見其中一篇標題「你所傳承的典範正是你一生的寫照」（The Legacy You Leave Is the Life You Lead）——這一篇後來變成本書的結語——立即表示：她非常喜歡這個標題，並接著說：「我在擔任顧問師時，所接觸的每一位領導人都很想樹立和傳承一些典範給後代。」她的評論震撼了我們的心弦。於是，我們開始反覆考慮讓「傳承典範在人間」這個詞不僅是一篇文章而已，而是將它提升成為本書主架構的可能性。
最初我們一再辯論「典範」或「傳承」這個詞的適用性，因為我們不完全確定：每一位領導人都想「傳承典範」，雖然可確定的是領導人不管願意與否，總會留下一些東西。同時，我們也不希望因為一再主張「凡是走過，必留“典範”的痕跡」而讓讀者誤以為我們的基本假設就是：領導人所做的每一項決策都是在為「典範傳承」打基礎。
我們更擔心：聲稱「每一位領導人都想傳承典範」這種說法會誤導人們將「領導統御」只限定在組織中的某一高位，而不是去強調「領導」眼光和才能是每個人——不管職位高低——都應該擁有的特質。其實，我們一路走來始終如一，都是主張：領導統御是每一個人的事，我們每個人都具有領導統御才能，都可以使環境變得不一樣。正如大家耳熟能詳的露營格言所說的：「在你離開營地時，務必讓它比你剛發現它時好一些。」
更何況，假如領導人老是想著：「如果我做這件事，我將傳承或樹立什麼樣的典範？」恐怕只會引起許多麻煩。反倒是一切順其自然，就根據自己當時的知識和能力之所及，做出最適當的事，然後留待歷史去判斷他們的貢獻是否值得被記錄。倘若老是沉迷於「樹立個人典範」的情境中，也有礙於建立領導人應該無私的形象。
我們就這樣來來回回爭論了好幾次，但也終於看出來「典範常存」這個主題的確貫穿我們這麼多年來所學習到的教訓，其中最佳代表恐怕是吉兒‧梅維爾（Gail Mayville）——多年前，我們就曾寫書討論過她的領導風格——的談話；當她被問到：為什麼願意挺身仗義執言並且採取行動時，她回答說：「對我個人而言，我內心最大願望是為我的子女留下一些身教言教，或樹立一些典範。」我們或許不像吉兒‧梅維爾那麼清楚明白自己行為的背後動機，但是我們最好是有；否則，我們可能誤打誤撞，留給子孫不正確或非我們意願的身教和言教。
另外，老是想著「樹立典範」也可以提振士氣和精神，讓自己不得不以更大的格局來思考今天的行動，並且總是欣賞和感激他人。沒有人可以離群索居，我們的組織和社區總會有其他人，也因此我們必須為自己的行為負責，因為任何行為必然會影響他人，產生一些後果，只是時間的發生是立即還是延後而已。「樹立典範」這個觀點清楚地告訴我們：誰都可能創造出不同的一片天，因此，唯一必須考慮的問題只是「我想留下什麼樣不同的影響力？」
「要求領導人思考自己的身教言教所可能傳承下來的典範」和「要求他們聚焦於別人的貢獻」並沒有天生的衝突。思考自己想樹立的典範也沒有什麼天生自私的成份，正如同我們思慮自己的願景和價值觀也不盡然就是天生自私的行為。其實，我們的研究顯示：對自己的願景和價值觀有清晰認識的人會比那群觀念模糊者對自己的組織有更深的投入和心理承諾；雖然我們對「樹立典範」這個想法所可能產生的影響力，沒有蒐集到像願景和價值觀一般堅強的研究證據，但是我們確信：對自己想傳承的「典範」越清楚，其所造成的效果也絕對越強。
對「典範」傳承的思考，讓我們體會到：不可以只著重「成功」的短期定義。「典範」包含著過去、現在、和未來。當我們思考自己想傳承的「典範」時，我們就被迫去考慮我們過去的經歷、現在的處境、和未來的走向。我們也必須面對自己是誰？為何身處此境界？…等問題。我們必須更深入思考真正的價值之時間意義——其過去、現在、和未來的改變。我們會為自己的生活尋求更深入的意義，進行更深入的心靈探索。衷心追求永續傳承的人會將自己的生命歷程從單純的成功推升到更具重大意義的層面。
我們對自己的生命都有許多選擇。其中之一是說：「我只是來這兒短暫停留，所以沒必要清理這個露營地或將所有火苖熄滅；反正，下一次我又不會再回到這裡，所以何必操這個心？」另一種選擇則是：「那些後到的人也有權利享受這兒的美景和這塊營地的設施。我應該做什麼事來確保他們有更勝於我的美好經驗？」
如果我們始終有清楚的觀念：想讓營地比我們剛發現它時來得更好，這個觀念就會驅動我們採取行動去改善營地。相同的，「典範傳承」的思想也會驅動我們投注更多心力來創造不同的境界，不只是努力追求名利和財富而已。「典範傳承」的思想也同時會讓我們欣賞和感激別人願意接棒，從我們所傳承的地方奮起，繼承我們的遺志並將它發揚光大。
當我們捫心自問：希望後代如何記得自己時，我們就在自己的生命中撒下「關懷」的種子；當我們每一天都活在「關懷」中時，我們就已在傳承自己獨一無二的典範；當我們在傳承獨一無二的典範時，我們就已在改善自己所居住的世界，使它變得比我們剛發現它時來得更加美好。
這本書提供了二十一篇論說文，並進一步區分成四部份，外加一篇「結語」。它們代表著我們對「典範傳承」的一些看法：意義（Significance）、關係（Relationships）、抱負（Aspirations）、和勇氣（Courage）。這些論說文都相當精簡而且直截了當。我們所談論的主題雖然是大家所熟悉的，但是經驗和故事卻是全新的。我們希望藉由它們來刺激和挑戰你的智慧，促使你在邁向偉大的路途中能深入探討各種可能的選擇。

目錄
導言介紹
第一部份 意義（Significance）
第一章 領導人的服務和犧牲
第二章 最佳領導人是好老師
第三章 我們都需要有忠實而親愛的批判者
第四章 你是自己組織中最重要的領導人
第五章 沒有人喜歡被忽視
第二部份 關係（Relationships）
第六章 領導統御必須講究個人關係
第七章 領導人應該受到歡迎和喜愛
第八章 當彼此看不順眼時，要尋求了解
第九章 不要將信任視為理所當然的囊中物
第十章 放手讓你的員工做事
第三部份 抱負（Aspirations）
第十一章 發自內心顯於外表的領導統御
第十二章 前瞻的眼光是領導人的先決條件
第十三章 領導人的願景不代表一切答案
第十四章 釋放出深藏於每個人內心的領導潛能
第十五章 領導人也是跟隨者
第四部份 勇氣（Courage）
第十六章 人人都有勇氣
第十七章 勇氣是你無法事先計畫的東西，但你確定可以選擇它
第十八章 唯有勇氣能創造生命奇蹟
第十九章 承認自己是普通人的勇氣
第二十章 失敗永遠是一種選項
第二十一章 沒有退費保證
後記 你所傳承的典範正是你一生的寫照
關於作者

梅霖文化五月新書--企業的新財源：現金管理

梅霖文化五月新書
企業的新財源：現金管理
活用現金追求利潤，獲取微利時代的新利基
Essentials of Cash Flow
現金是企業的命脈，經營獲利不稀罕，賺進現金才實在。公司如果缺乏現金將無法生存，更遑論要永續發展。相反的，如果能活化現金，發揮現金流量的最大功效，企業就能掌握最佳的成功機會，同時也提升整體獲利。本書作者以其專業背景，從整體營運層面教導你管理現金，重點包括接單收款、採購付款、收帳、催帳、現金流量控制等。每個環節都是現金管理的重要步驟，學會掌控現金流量，肯定受用無窮。

本書提供有價值的秘訣與技巧、實務例證，讓你吸收現金管理領域的最新想法、策略及技術發展。

本書重點
 將現金流量極大化的實戰策略
 強化接單收款循環的最佳秘訣
 改造採購付款循環的創新思考
 銷售給網路、新創公司的收款秘訣

FINANCE 26
ISBN-13：978-986-83944-5-2
定價: NT$280，平裝，240頁
EAN：9789868394452
CIP：494.7

作者簡介：薛佛爾（H. A. Schaeffer Jr.）
薛佛爾是D&H信貸公司（D&H Credit Services）總裁，該公司位於美國紐約，從事授信與財務顧問的相關業務，客戶有製造商、批發商、政府機構及授信組織。作者擔任許多中型企業與財星500大企業（包括博士倫公司、美孚石油...等）的授信顧問。



譯者簡介：
李家豪
東吳大學會計系，美國南卡羅來納大學哥倫比亞校區會計碩士(Univ. of South Carolina, Columbia)，現於企業界從事稽核工作。曾任復興工商專校會計講師，眾信會計師事務所查帳員，證券產業研究員，多年上市、外商公司財務會計及經營分析主管。譯作有《會計學》（Financial Accounting By Walter B. Meigs, Robert F. Meigs , 7th）、《XBRL：21世紀的財務報導》、《活學活用成本管理》、《公司治理大未來》、《財務風險的9堂課》、《像分析師一樣的思考》，著作有《會計—商業人士必備的會計知識與財務運用》（本書榮獲2005年金書獎）。

簡介
前言
現金流量經常被視為組織的命脈。充分的現金流量使營運得以順暢，讓主管制定企業方針時，能無後顧之憂的做出最佳決策。一旦現金短缺，決策可能因資金不足而就此打住，導致公司無法採行最佳的計畫或行動。重視現金流量的公司，對於營運的每個環節都極力樽節，因此也掌握最佳的成功機會—同時也提升整體獲利。

現金流量管理的良莠對獲利的影響是無法明顯看出，它不會明白列為財務報表中的某個項目。一家公司收款加速的結果，將呈現在高於預期的投資收益，或是支付較少的利息費用。大多數情況是難以追溯到應收帳款組合的改變—除非是財務主管刻意監看與衡量應收帳款組合，不過很多世界級公司確實也如此的監控與管理。

當然，會影響現金流量的因素並不限於一些顯而易見的現金項目，幾乎所有營運步驟都會對現金流量產生影響。例如，公司處理客戶帳單的方式將大大地影響應收帳款的收現，若是每月固定向客戶開出帳單一次，平均就讓客戶有兩個星期的付款緩衝期。相對地，若是公司每天向客戶開出帳單，則可減少類似的兩週緩衝期。本書的目的就在於檢視營運循環的每一步驟，找出能調整、強化現金流量的地方。

首先，我們來看接單收款循環(order-to-cash cycle)—也就是從接獲客戶訂單開始，直到客戶將錢匯到你公司戶頭為止，這中間所歷經的一些時間與努力。在這個過程中，公司可能調整某些程序，以便提早收回現金。

第三章介紹的是反向的流程—採購付款循環(purchase-to-pay cycle)，也就是從公司送出採購單開始，而後將錢匯出到供應商戶頭為止。長久以來，此部份經常被忽略，這也是強化現金流量很重要的地方。

當公司的某家客戶聲請重整或破產，對公司的現金流量將有很大的影響。許多人不了解，客戶聲請破產並不表示你將會收不到錢。第四章探討當客戶破產時，如何收回貨款，確保債權人的地位。

並非所有的銷售都能有同樣的貢獻，某些可能很有利潤，但有些銷售卻是虧本。當客戶延遲付款，又東扣西扣，不但會讓你的員工傷透腦筋，若是原本利潤就不多，此時可能連本錢都賺不回來。很不幸的，業務人員總是不會分辨客戶的好壞，掛在嘴邊只是那些準時付款且不囉唆的客戶。第5章會討論一些方法，防止業務人員對現金流量產生不利的影響。

當採購作業不遵照公司規定時，可能讓公司產生損失。更糟糕的是，某些公司的員工刻意避開採購單位，自行向外購買需要的東西。這些個別行為可能未取得大量折扣而付出較高的價格，或是買了不需要或不該買的東西。第6章探討了重新整合採購部門，提升公司採購效益，並改善現金流量。讀者應該留意到過去五年許多公司採購部門經歷了重大的變革，預期將來有更多公司也會做一些改變。

在討論現金流量時，我們經常忽略了客戶服務。有些主管可能不了解優質的客戶服務不僅是業務增長的重要因素，對現金流量來說更是如此。第7章談論優良的客服部門如何增進現金流量。

如何將產品運送給客戶也會影響現金流量。將產品裝進輕薄的盒子容易損傷產品，導致客戶退貨，或要求付款折扣，而且這類情況將損及未來的銷售機會。第8章檢視品管、運送，以及退貨未妥善處理的情形下，對現金流量的影響。我們也提供建議，確保類似事件不會為現金流量帶來負面的影響。

銷售商品給網路公司及新創公司，存在幾個不同的現金流量問題。這類公司除了有是否繼續經營的疑慮之外，若未能盯緊這些客戶帳款，那麼，延遲付款的問題經常會發生。第9章提醒主管如何解決新創公司的收款疑慮。

銷售商品給零售商也需留意零售商客戶的特殊問題。許多零售商在支付貨款時，自動扣減未談定的折扣。主管們可能留意到，某些客人會利用一些小爭議以拖欠高額的貨款。第10章探討如何處理客戶自行扣款及爭議事件的拖延，以避免影響現金流量的惡化。這是銷售商品給零售商客戶經常面臨的問題。

你應該注意到某些問題需要專業知識，而這些問題對忙碌的員工而言，是不容易處理的。第11章提到一些專業服務公司，它們可協助大型企業處理某些獨特的問題。

網際網路已經深入每個人的生活，尤其是商業活動。第12章討論可透過網路的改革創新來提升現金流量。其中某些服務可能會讓你驚嘆不已。

在現今的微利時代，處理現金流量能力的好壞，將決定公司是否成功發展，或是掙扎於破產邊緣。希望你經由本書介紹的一些技巧，讓公司根基穩固，也祝你好運。


目錄

序言
第一章 組織的命脈：現金流量的重要性
第二章 改善接單收款循環
第三章 改善購貨付款循環
第四章 你的客戶申請破產保護時：如何收回欠款
第五章 如何避免銷售侵蝕現金流量
第六章 在採購流程中，讓公司現金極大化
第七章 強化客戶服務以改善現金流量
第八章 預防品管、出貨及退貨等問題，耗竭公司現金
第九章 銷售給網路及新創企業的特殊現金考量
第十章 如何防止扣款、爭議及對零售商銷售所導致的現金流量惡化
第十一章 可增進現金流量的外部服務
第十二章 以網路創新來提昇現金流量

梅霖文化四月新書---破除舊思維建立管理新觀念

梅霖文化四月新書
破除舊思維建立管理新觀念
——他們到底在想什麼？
What Were They Thinking？
—Unconventional Wisdom About Management

非傳統式管理智慧集錦

「在管理學界和實務界，傑夫瑞‧菲佛（Jeffrey Pfeffer）總是鶴立雞群，一直是顆閃閃發光的寶石。」
吉姆‧科林斯（Jim Collins）
《從A到A＋》（Good to Great）名著作者

為什麼這麼多企業一直在犯錯？明明它們的領導人都很聰明，都很認真、做事一板一眼，而且夙夜匪懈、全神貫注，一直想把事情做對、做好！在《破除舊思維建立管理新觀念》一書中，傑夫瑞‧菲佛改寫和擴充了他在《商業2.0》的專欄——「人性因素」——當中的文章，提供給讀者非常敏銳和深入的觀察，以解眾人疑惑！
傑夫瑞‧菲佛指出：在下列情況發生時，企業領導人當然會做出不當決策：
 未仔細考慮決策可能引發的後果。舉例來說，許多公司在發生財務困難時，經常以減薪、取消福利、和裁員來因應。但是這些作法只能在短期內增加公司的現金流量，卻也可能趕走重要人才，隨著人才流失，長期而言，服務、品質、和創新都會下降甚至消失，於是顧客也轉頭投向競爭者的懷抱。
 仰賴幼稚不成熟的人性理論來做決策。舉例來說，許多企業高階主管都誤信一則普遍流行的錯誤“信仰”——如果要員工做事，就必須訴諸“外在力量”：準備好“棍子和胡蘿蔔”，給予嚴罰和重賞。卻忘了員工也有自尊和追求成就感等「內在」需求。
 忽視明顯的答案。許多組織行為的原則都很簡單明瞭而且非常有影響力，但是公司行號就是不會好好利用它們。舉例來說，企業領導人可以善用「互惠原則」來關切和照顧員工，表現得慷慨大方一些，員工也回報以忠心和努力。這麼一來，要建立勞資一體的團隊就容易許多。可惜，管理理論老是忽略掉這麼簡明易懂的人性原則。
《破除舊思維建立管理新觀念》一書共有28篇短文，篇篇都有實例、實證資料、和作者敏銳的洞察力，因此，本書一再挑戰傳統但廣泛被接受的管理信仰和理論。本書每一章節也同時提供領導人一些指導原則，教導他們如何深思熟慮和應對許多關鍵課題，其討論的範圍相當寬廣，涵蓋了人性管理和領導術…一直到績效評量和競爭策略。
本書到處都是傑夫瑞‧菲佛對管理研究的智慧結晶，而且現代感十足。你絕對可以在書裏找到適時適地的忠告來為貴公司做出最聰明的正確決策。
導讀：輔仁大學副校長 林思伶博士
聯合推薦：
《從A到A＋》名著作者 吉姆‧科林斯（Jim Collins）
耶魯大學管理學院院長 約耳‧波多尼（Joel M. Podolny）
IDEO董事長 大衛‧凱利（David Kelley）
谷歌公司（Google）企業營運部門資深副總裁 蕭納‧布朗（Shona L. Brown）
美國電影協會前任主席 傑克‧瓦倫蒂（Jack Valenti）
哈樂斯娛樂公司（Harrah's Entertainment）董事長蓋瑞‧羅夫曼（Gary Loveman）
《UP學》作者 馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）

BUSINESS 36
ISBN-13：978-986-83944-4-5
定價: NT$320，平裝，288頁
EAN：9789868394445
CIP：494

作者簡介：
傑夫瑞‧菲佛（Jeffrey Pfeffer）是史丹福大學商學研究所組織行為學教授，打從1979年就在此任教迄今。他獨自發表和與人合著的書籍已有12本之多，包括《人性方程式》（The Human Equation）、《權力管理》（Managing with Power）、《知行之間》(The Knowing-Doing Gap)、《隱藏性價值》（Hidden Value）、《真相、傳言與胡扯：循證管理讓你獲益無窮》（Hard Facts, Dangerous Half-Truths, & Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management，梅霖文化出版）。另外，他還發表過110多篇文章和論文。傑夫瑞‧菲佛從卡內基美隆大學（Carnegie-Mellon University）獲得學士和碩士，並從史丹福大學獲得企管博士學位。他最初任教於伊利諾大學（University of Illinois）商學院，然後轉任加州大學柏克萊分校（University of California at Berkeley），也一直擔任哈佛商學院（Harvard Business School）、新加坡管理大學（Singapore Management University）、英國倫敦商學院（London Business School）、和西班牙IESE商學院的訪問教授。
菲佛目前擔任歐德勃美極（Audible Magic）和聖諾賽特（SonoSite）兩家公司董事，並每個月為發行量高達65萬份的《商業2.0》（Business 2.0）寫一篇專欄討論管理問題——該專欄命名為「人性因素」（The Human Factor）。他曾在全球28個國家的企業主管研習營擔任過講座，同時也為美國許多企業、協會、和大學提供顧問諮詢和高階主管教育訓練。

譯者簡介：
蔡宏明
政大企管系學士，菲律賓亞洲管理學院企管碩士。教過TOEFL、SAT、GMAT十二年餘，在產業界服務三十年，曾擔任過中法合資的達和環保公司總管理處處長、同宏科技公司總經理，現任達輝光電財務長。其他譯作：《平衡演出——管理心理學理論與實務》、《生產與作業管理》、《從供應鏈看管理》、《財務決勝負》、《推銷力》、《策略》、《花旗銀行個人財富管理手冊》、《決策管理》、《解決棘手問題》、《讓財富自動流進你的口袋》、《真相、傳言與胡扯》等書。
簡介：
突擊測驗：你對傑夫瑞‧菲佛的管理錦囊妙計知道多少？
你是否擔心員工花太多時間瀏覽網站？
你根本不用擔心也不要去監控他們，否則，你將毀掉彼此之間的信任感——最終也將傷害自己的事業。
公司的獲利能力出現了問題，你應該從哪些地方來節省成本呢？
千萬別碰員工的薪資和福利。短期的財務困難絕對不能拿來當減薪裁員的藉口，否則，你將付出長期的代價——因傷害員工「人性面」需求而付出難以計算的成本。
你的員工幾乎天天加班，工作時間很長。這樣做值得嗎？
工作時間長短不等於良好產出的多寡。員工長期不與家人和親朋好友相處，會讓他們體弱多病；這也是為什麼健康照護成本——包括「雇主」負擔的部份——近年來飛漲的原因之一。
你自己也長時間工作，但是你與員工見面的時間足夠嗎？
與員工見面的時間永遠不嫌多。假如你持續釋放出「員工不是那麼重要，所以不值得你全心全意去關心」的訊息，那麼，當你仰賴他們為你做事時，你會發現：凡事都做得有氣無力，時間也拖得比你預期的來得長。
你的公司剛決定了新的策略方向，你是否因此興奮不已？
每個人都喜歡新計畫。但是比新計畫或競爭策略更持久更難抄襲的，其實是在企業內部建立「允許小型實驗、容許犯錯、有調適能力」的企業文化，因為這種工作環境更能結合人心，遠比制定策略更有效能。
你對高階主管的薪酬應該抱持什麼態度？有什麼真正的看法？
如果說答案是「不值得識者一笑」，你覺得怎麼樣？高階主管的薪酬看起來是問題，其實在實務上不是什麼問題，它純粹是觀察角度上的異同，才會眾說紛紜。
假如你像大多數企業經理人一樣，已經發現傳統的管理智慧行不通，那麼，你應該搹心自問：什麼才是正確的觀念和想法？請立即邁開大步，跟這本書學習非傳統的管理智慧。

《破除舊思維建立管理新觀念》佳評如潮
「傑夫瑞‧菲佛是極少數擁有良好學術研究背景，同時又擁有實務經驗的管理大師。他的著作都植根於深入的研究，他也是新組織行為學的開路先鋒，但卻又非常專注，一直在幫助領導人學習如何領導。在管理學界和實務界，他總是鶴立雞群，一直是顆閃閃發光的寶石。」
吉姆‧科林斯（Jim Collins）
《從A到A＋》（Good to Great）名著作者；《基業長春》（Built to Last）共同作者
「我每天都與真正的企業高階主管一起工作。企業主管不是上帝、魔鬼、天才、或白痴；他們跟我們一樣，也只是個平凡人。《破除舊思維建立管理新觀念》清楚解釋了為什麼企業主管也會犯錯；應該如何避免這些普遍存在的錯誤。你也可以自己反省檢討曾經犯過的錯誤，然後捫心自問：『我那時候到底在想什麼？』」
馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）
企業執行長參謀顧問
《UP學》（What Got You Here Won’t Get You There）作者
「傑夫瑞‧菲佛像是一位可以看穿人類心思的智者，他所寫的書充滿了智慧，遣詞用字又相當優美，我建議每一位學生、實務界主管、和企管專家都買一本來讀，否則，這將是你終生最大的遺憾。」
傑克‧瓦倫蒂（Jack Valenti）
美國電影協會（Motion Picture Association of America）前任主席
「傑夫瑞‧菲佛是我們這世代首屈一指的組織行為學家。他用“獨家配方”所寫成的《破除舊思維建立管理新觀念》一書密切整合了理論和實務，可行性也因此很高。讀這本書猶如在享用豐盛的中國菜——你可以從式樣繁多的菜單裏挑選你想吃的食物，並且保證在幾小時之內又讓你覺得飢腸轆轆，很想回來再大吃一頓。」
蓋瑞‧羅夫曼（Gary Loveman）
哈樂斯娛樂公司（Harrah's Entertainment）董事長、總經理、和執行長
「我想不出有哪一位學者能像傑夫瑞‧菲佛這麼高桿。他仔細觀察和登錄企業成功與人力資源之間的互動關係，他的立論和解說功力更是無與倫比。在《破除舊思維建立管理新觀念》一書中，他提供讀者無數的企業成功和失敗案例，全書理論紮實但也確實可行，企業經理人可以拿它來當指引，以便將員工的技能和潛力完全開發並發揮到極致。」
約耳‧波多尼（Joel M. Podolny）
耶魯大學管理學院（Yale School of Management）院長兼教授
「繼《權力管理》和《真相、傳言與胡扯》兩本巨著之後，傑夫瑞‧菲佛這本新書再度用心闡明『從別人的錯誤中學得教訓』這個原則。最可貴的是，他總是將教訓寫成可供企業領導人使用的實務。將紮實的理論與許多管理實務案例結合在一起，他告訴我們許多短視的經理人如何在無心的情況下迷失方向，走向失敗。這些帶有警示作用的故事讓這本書變得很有價值，也協助我們聽見別人的經驗和心聲，如此一來，我們就不用像他們那樣跌跤受難，卻可以習得寶貴的教訓，並且避開錯誤。」
大衛‧凱利（David Kelley）
IDEO共同創辦人和董事長
「《破除舊思維建立管理新觀念》一書蒐集了許多零碎片斷的管理知識，但也因此涵蓋範圍非常廣泛。其絕大多數的知識精華都是很好的普通常識——只是許多經理人欠缺這些正確觀念。將這麼多不尋常的普通常識結集成書，它一定會變成許多企業經理人不可或缺的參考書籍。」
蕭納‧布朗（Shona L. Brown）
谷歌公司（Google）企業營運部門資深副總裁
《邊緣競爭》(Competing on the Edge)共同作者


目錄

第一章 他們到底在想什麼？ 如何避開普遍存在的錯誤管理觀念
第一部份　人本策略（People-Centered Strategies）
第二章 企業的面貌 是你的員工，不是軟體，在為你建立客戶關係
第三章 讓企業更像社區
第四章 成功的藍圖 花更多錢於員工訓練
第五章 如何讓企業變得更聰明 抓住機會和不怕犯錯
第六章 為何員工應該自我領導
第二部份　創造有效的職場（Creating Effective Workplaces）
第七章 別挖員工口袋裡的錢 這種作法幾乎無法改善任何事
第八章 讓員工工作 讓員工管理自己福利事項的缺失
第九章 為什麼偷窺或監控你的員工？ 建立職場互信
第十章 只有工作，沒有娛樂？ 長時間工作可能得不償失
第十一章 佣金的原罪 小心設計你的薪酬制度，不然，你可能種瓜得豆
第十二章 更多的好好先生 為什麼減少員工福利不是好主意
第十三章 履歷表無法呈現的事實 根據他們能做什麼來選擇員工，而非他們曾經做過什麼
第三部份　權力遊戲 對領導術和影響力的反思（Power Play）
第十四章 力爭上游者的勇氣 不用怕突出自己
第十五章 最高主管 設定議題和重複述說的重要性
第十六章 如何施展魅力 透過真正的人際互動來建立影響力並帶來改變
第十七章 高級主管必須親臨工作現場 透過真正的人際互動來建立影響力並帶來改變
第十八章 只給全部事實，不要但書
第十九章 拒絕失敗 堅持者贏
第二十章 不要找藉口
第四部份　衡量成功 重新思考組織策略（Measures of Success）
第二十一章 預算的真正危機 停止獎賞預測和談判行為，應該獎勵的是真正的績效
第二十二章 股東報酬率是錯誤的績效評量指標
第二十三章 敢與人不同
第二十四章 節制購併其他公司的衝動
第二十五章 不要相信被說得天花亂墜的策略偏方
第五部份　面對整個國家 組織和公共政策（Facing the Nation）
第二十六章 讚美工會勞工 工會真正的價值
第二十七章 如何決定高階主管薪酬
第二十八章 遏阻企業不端行為 我們如何教錯課程

梅霖文化三月新書--誰說行銷不重要？

梅霖文化三月新書
誰說行銷不重要？
讓行銷尖兵整合公司與客戶的資源，為企業創造最大獲利。
Marketing Champions—Practical Strategies for Improving Marketing’s Power, Influence, and Business Impact
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）五十年前便曾寫道：「任何一間企業都有兩種基本功能（也唯有這兩種），即創新與行銷。」行銷是任何一家企業的「引擎」，財務資源則是讓這個引擎正常運作所需的「燃料」。唯有注入燃料的行銷引擎，才有辦法推動組織向前邁進。本書的三位行銷專家教你如何為企業創造最大獲利。

高階主管往往無法了解行銷的真正價值，以及行銷對營收的貢獻。而且，缺乏適當的度量標準來衡量行銷的效益，使得行銷人員無法展現他們真正的價值。結果，每當公司面臨危機或緊縮預算之際，行銷部門便率先遭受魚池之殃。然而，此舉只會令行銷更不具效益、令公司更無法獲利。

行銷應該是一個具影響力、有權力且關鍵的營運環節。《誰說行銷不重要？》將告訴你如何揭穿行銷迷思、將行銷術語轉化為一般商業用語，讓企業領導階層重視行銷。更重要地，你將學習如何定義行銷度量標準，建立可重複且透明的流程。有了這些工具，你才能向領導階層證明你的重要，發揮比以往更大的影響力。

如果你是一名肩負公司成敗、並希望能在過程中提升自己職涯前景的行銷人員，你必須學習讓自己從事的任何活動與公司的營收相互連結，你也必須學習如何與公司領導階層溝通這些活動的價值。如果能這麼做，你才能成為一位行銷尖兵。

MarketingProfs.com為本書貢獻寶貴的資源，該網站提供策略與戰略行銷專業知識給全球的行銷與商業專業人士，文章與資源都由學者、顧問及行銷執業人士等專家撰寫而成，目前擁有超過30萬名會員與300名專家提供內容。
★Amazon五顆星高度評價
聯合推薦：
美國行銷大師 西北大學國際行銷榮譽教授 菲利普．科特勒（Philip Kotler）
《紫牛》作者 賽斯．高汀（Seth Godin）
《領導者該做什麼》作者，南加州大學企業管理榮譽教授 華倫．班尼斯（Warren Bennis）

BUSINESS 35
ISBN-13：978-986-83944-3-8
定價: NT$320，平裝，288頁
EAN：
CIP：

作者簡介：
羅伊‧楊（Roy A. Young） 是MarketingProfs.com的策略與發展副總裁，也擔任行銷主管的顧問與教練。他曾於時代集團（Time Inc.）、Yankelovick & Partners及洛杉磯郡都會運輸處擔任高階行銷與顧問職位。

艾倫‧魏斯（Allen M. Weiss, PhD）是南加州大學馬歇爾商學院的行銷教授，他主要係提供B2B組織諮詢服務，此外，也於學術性期刊發表不少文章。

大衛‧史都華（David W. Stewart, PhD）是南加州大學馬歇爾商學院的教授，也是《財星雜誌》一千大企業的行銷顧問。他曾擔任《行銷期刊》（Journal of Marketing）編輯。

譯者簡介：
黃貝玲
澳洲Bond University商業資訊管理學士及企業管理碩士。曾擔任《電子時報》網際網路研究員、《電子化企業經理人月刊》主編、《資誠通訊》主編。撰文收錄於大椽文化之《電子時報》、遠擎之《電子化企業經理人報告》期刊，以及《顧客關係管理－深度解析》、《顧客關係管理－深度解析（第二輯）》等書；翻譯作品包括《企業對企業之一對一行銷》、《聰明＝？100%成功》、《微軟思想工廠》及各類文章。
簡介：
行銷是任何一家企業的「引擎」，財務資源則是讓這個引擎正常運作所需的「燃料」。唯有注入燃料的行銷引擎，才有辦法推動組織向前邁進。管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）五十年前便曾寫道：「任何一間企業都有兩種基本功能（也唯有這兩種），即創新與行銷。」即使時至今日，杜拉克的說法仍是不變的真理。
然而，許多組織都未能善加發揮行銷的功能。行銷人員往往因為無法為組織的成功貢獻一己所長而深感挫敗，而這，卻又是他們的職位理應做到的。主管們無法精準地說明行銷如何幫助組織成長，並滿足其策略目標。同樣地，行銷人本身也很難讓其他主管或同事了解行銷的價值。《誰說行銷不重要？》（Marketing Champions）這本書，正是為了幫助行銷人克服這些障礙而寫的──讓他們能交付所承諾的價值，讓他們及企業能夠從中獲利。
為何選這本書？
《誰說行銷不重要？》是專門針對那些不僅想幫助公司興盛、還想擁有令人滿意且成功的職業生涯之行銷人（及他們老闆）而寫的書。行銷人員所能做的便是對內行銷自己，確保組織內其他人能了解行銷的力量與承諾。這本書將告訴你如何做到，當你運用商業語言幫助高階主管及同儕經理人了解行銷得提供什麼時，你已經藉此機會建立起自己在這個領域的可靠與權威，並為自己贏得升遷及加薪的機會了。而從你的職業生涯角度觀之，此舉或許也替你自己在企業決策團隊中掙得了一席之地。

我們同時相信，行銷人能對社會福利做出諸多貢獻。企業因為提供能滿足人類真正需求的產品與服務而獲利，而行銷專業人員的角色便是預測、滿足這些需求。
顯然，所有組織都需要行銷人幫助它們解決高階管理團隊手邊重要的事項，包括聚焦於客戶、抵抗價格下滑的壓力、改善客戶忠誠度、透過銷售提升營收，以及靈活快速地適應變化，讓競爭力領先群雄。有才能的行銷人至少得具備解決這些挑戰所需的技能與工具。

一些針對執行長所進行的調查顯示，執行長對公司內部的行銷單位缺乏信心，另一項針對資深行銷人所進行的研究則發現，這些人的流動率相當高。2004年秋，美國史賓塞史都華企管顧問公司（Spencer Stuart）的一份調查顯示，行銷長（Chief Marketing Officer，CMO）平均在職時間僅僅只有二十三個月，原因有三。

首先，許多高階主管及非行銷經理人無法看出「行銷職能為組織做什麼」及「組織如何從中獲利」之間的連結。這些主管很難理解「行銷人管理需求以創造、獲得現金流（公司在扣除研發及交付產品與服務的成本之後的原始利潤）」這個概念。基本上，行銷的角色就是要讓公司源源不絕地賺錢。只要公司的主管們無法看出行銷與現金流之間的關連，行銷人便會發現自己幾乎不可能發揮影響力，更遑論為組織帶來價值了。

行銷人還面臨另一項障礙：表達獲利力。許多公司都面臨著巨大的壓力，一方面要降低成本，一方面則要滿足財務報告的新標準（要求清楚、明白地說明行銷活動與財務報酬之間的連結）。在此環境下，許多主管都將行銷視為任意性費用（discretionary expense）──往往是為了讓資產負債表及收益表「好看些」，而率先被犧牲掉的項目。在一些行銷活動不會直接影響長短期財務績效的組織裡，削減行銷預算實際上可能是正確之舉。不過，緊縮行銷預算可能會傷害公司。行銷專業人員從事的其實是一項能為企業帶來長短期財務報酬的工作。諷刺地是，許多行銷人對產品與服務的價值能講得頭頭是道，卻反而無法對高階主管與同儕解釋他們對組織的貢獻。

最後，許多組織裡的行銷職能都缺乏可重複、且透明的流程。舉例而言，公司的財務長可以這麼說：「我們依據一般通用會計實務得出數字及財務公式。」然後，利用電腦報表呈現她的結論。她的同事們坐在會議桌前，接受財務長所提呈的那些結論，並將她視為這個領域的權威。然而，行銷專業缺乏類似的公式與實務標準，也鮮少使用績效衡量標準。例如，行銷團隊決定價格、區隔市場、建立品牌、衡量績效時，應該達到怎樣的精準程度？不同公司會以不同方式處理這些行銷活動，也因此，許多資深主管會認為，行銷人的決策既不可靠、又缺乏事實根據。

不過，這並非意味著行銷人員不能建立一致、明確的流程，來說明他們的提案與決策背後的推斷基礎，也不意味著行銷人員無法與其它學科一樣，被視為是一門專業的學科。承認並支持行銷的貢獻，對公司、消費者與行銷人都有好處。只是，本書的目的並不是要精確地解釋如何履行重要的行銷活動，因為，市面上已經有許多資源可供參考、運用。反之，我們認為，重點並不在於行銷人員如何訂定價格、區隔市場及處理其它行銷活動，重點在於，行銷人員如何選定與組織內的其他人進行溝通的流程，以及如何一致地運用這些流程。

這本書將說明如何排除上述所有障礙，並讓自己成為真正名符其實的行銷尖兵。我們先清楚說明什麼叫做「行銷尖兵」吧──所謂尖兵，會因為他們的成就、成功與貢獻而受到賞識；因此，他們享有其他人對他們的尊敬，也行使權力、影響力與威信。這本書便是為了協助行銷人贏回他們應得的尊敬。不過，唯當所成就的事在別人眼中是有價值的，尖兵才能受到賞識。當我們提到「行銷尖兵」時，我們是指那些擅長以有形且可衡量的方法讓組織成功，也能協助組織內其他人成功的人。我們也是指那些了解公司能如何善加利用成長機會、並實現其它重要策略目標的行銷專家。

在接下來的章節裡你將發現，行銷尖兵能預測公司營運環境裡的變化。他們會發展策略，協助組織攫取那些變化所帶來的利益；他們會努力贏得老闆、同事與屬下的合作，積極執行那些策略；他們會將時間與精力投入一些能夠改變的事，而不是無法改變的事。他們的組織因而重視他們的貢獻，視其為替公司贏取競爭優勢、讓競爭對手徒勞無功的核心領導人。行銷尖兵是因為能讓整個團隊成為贏家而受到賞識與感謝。

行銷尖兵必須做的事
為了行使你的影響力、贏得大家對你的信任並支持你的點子，你需要在組織內推銷你的價值。許多書強調公司以市場為取向、或以客為中心的重要性，卻未提供行銷人一份路徑地圖，告訴他們如何逐步達成這個目標。它們只是不斷重複地強調變革須從高階主管開始著手，然而，即使沒有上面的指導，行銷人仍可以做出正面且重大的改變，讓公司及自己的地位都因而受益。
為了成為行銷尖兵，以確保公司及自己的成功，你必須通曉關鍵能力。我們依據以下的主題來說明這些能力：
 找出並清楚表達行銷支出與行銷活動、中間行銷成果（intermediate marketing outcomes）、現金流驅動因素及現金流之間的因果關係，讓行銷與現金流得以結合。
 溝通行銷成果，而非活動與戰術。我們通常是依據成果來界定、並表揚其它專業職能：例如，研發部門開發新產品、業務部門銷售產品、財務部門尋覓資金以資助生產工具。行銷成果則是新的現金來源或現金本身。
 使用其他主管所使用、能了解的商業共通語言來表達。
 發展有系統、透明且可重複的流程，讓你能為自己所提出的點子背書、捍衛你的假設、並贏得其他人對你工作的支持。
 運用你解決外部客戶需求所相似的行銷工具，來了解並滿足內部客戶的需求。了解內部客戶的「痛點」，溝通訊息以助於達成你想要的行為，並藉由滿足他們的需求，與他們維繫長久的關係。

你可以取得這些能力並加以磨練，藉此展現你的價值，並贏得「行銷尖兵」的聲譽。如此，不僅你的信賴度及影響力得以彰顯，你也可以為組織帶來戰勝市場所需的結果。別以為等待公司文化改變之後才能成為「行銷尖兵」：即使是執行長，都無法獨力改變整個組織的文化。無論你為哪一家組織工作、或位於組織的哪個位階，你都可以採取一些步驟來扭轉組織內部對行銷價值的錯誤認知。

行銷羅盤
為了幫助你準確找出關鍵的改變點，我們發展出「行銷羅盤」這個概念，以視覺化的方式呈現你成為行銷尖兵所必須管理的內部客戶，如圖P.1。我們將這些內部客戶想像是羅盤的四個點，而你，則位於羅盤的中心點：
圖P.1　內部管理的行銷羅盤
管理北方
協助你的執行長及財務長規劃、執行公司的競爭策略。
管理東方
打破藩籬、建構橋樑，透過業務產生短期現金流、透過研發產生長期現金流。
管理南方
建立行銷品牌，為公司帶來獨特、適切且持久的價值。
管理西方
找出企業前端的機會並攫取之。

管理北方：協助你的執行長及財務長規劃、執行公司的競爭策略。

管理東方：打破那些有礙你組織成為頂尖企業的藩籬（職能之間），取而代之的是橋樑，與業務之間的橋樑能幫助業務人員產生短期營收；與研發之間的橋樑則能幫助相關經理人與專家研發出滿足客戶需求、且競爭者難以模仿的新產品。
管理南方：你在組織內建立行銷品牌──這個品牌能幫助大家了解行銷能為公司帶來哪些獨特、適切且持久的價值。利用你所掌控的內部資源（員工）及外部資源（代理商、廠商及合作夥伴），你才能實踐行銷的品牌承諾。

最後，管理西方：為你組織內的行銷職能及你自己的專業職業生涯發展，找出機會、並攫取之。

《誰說行銷不重要？》這本書透過十二個章節來說明「羅盤」這個觀念。本書的第一部份概略說明會妨礙行銷人為組織帶來他們所承諾價值的障礙。第一部份裡的各章節，特別強調行銷在產生現金流上所扮演的角色，以及將行銷術語轉化為其他人聽得懂的語言所具備的優勢。第二、三、四及五部份則闡述你如何個別管理北、東、南、西四方顧客對行銷的認知。

多數章節都會包含SWOT分析練習，幫助你評估組織內的行銷優勢（Strength）、弱勢（Weakness）、機會（Opportunity）與威脅（Threat）。各章節中的練習能幫助你找出應該全心投入精力的領域。

關於本研究
為了完成這本書，我們仰賴多項資源。我們的網站──MarketingProfs.com提供相當多寶貴的資訊。這項線上資源擁有超過十八萬名訂閱戶，以及由學者、顧問及行銷執業人士等專家撰寫而成的文章。《誰說行銷不重要？》書中的實務與建議，都是來自我們自己的專業知識，以及超過三百名行銷專家所貢獻超過二千篇的佳作。此外，本書作者之一還是《行銷期刊》（Journal of Marketing）的編輯，因此，能為本書引進學術界最佳的見解。

MarketingProfs.com的訂閱戶也提供我們寶貴的資訊。我們調查這些訂閱戶，試圖了解行銷專業人員在組織內所面臨的困難，並累積那些曾經成功克服這些困難的人所運用的策略與解決之道。我們曾經進行過數項調查，收到三千名以上訂閱戶在不同組織裡從事行銷工作的回應。我們利用這些回應，再與超過六十名的行銷從業人員進行深入的訪談。

此外，我們還訪談了組織內各部門資深主管──多數是行銷部門，但也包括財務、研發、營運、會計、業務、與行政管理等部門。這些專業人士包括《財星》（Fortune）雜誌一千大企業【威士（Visa）、必治妥施貴寶（Bristol Myers Squibb）及美國必能寶（Pitney Bowes）】的主管，這些人負責管理大量的行銷預算。我們也訪談了一些小型新創企業的個人（Iona Technologies及InternetViz）、透過行銷籌募資金的非營利組織之行銷人（美國致力宣導優生學的協會March of Dimes），以及利用行銷服務一般大眾的地方政府機關之官員等（紐約市政府）。
這本書結集了我們三人在行銷領域加起來約一百年之久的經驗：畢業於紐約大學史頓商學院的羅伊‧楊（Roy Young），先在時代集團（Time Inc.）的雜誌事業部服務了十年，隨後服務於幾家諮詢與行銷研究公司，包括Yankelovick & Partners。他在中高階人才徵選顧問服務（尤其是行銷領域）方面擁有相當豐富的經驗。目前，他是MarketingProfs.com的策略與發展副總裁，扮演行銷主管的顧問與教練。

艾倫‧魏斯（Allen Weiss）是MarketingProfs.com的創辦人。MarketingProfs.com是一份線上時事通訊周刊，透過不同型式提供實用的工具與專業知識，包括線上課程、研討會、標竿報告、買主指南及意見領袖小組討論會。他同時也是南加州大學馬歇爾商學院（Marshall School of Business at University of Southern California）的行銷教授。

大衛‧史都華（David Stewart）是南加州大學馬歇爾商學院的教授，他曾是《行銷期刊》的編輯，目前則擔任《行銷科學學術期刊》（Journal of the Academy of Marketing Science）的編輯。他在行銷研究、行銷溝通、品牌建立及行銷策略領域的成就，頗受產業界與學術界推崇。

開啟本書，你便已朝向行銷尖兵邁進一大步。而隨著你逐一閱讀裡面各章節，讓書中所提的概念與工具付諸實踐之後，我們希望能了解你的想法與回應，讓我們知道哪些觀念與方法最令你受益匪淺、哪些觀念與方法仍有改善的空間。與我們分享你在形塑你於組織內的影響力時，有些什麼其它的想法。告訴我們，當你在管理東南西北時的最大挑戰是什麼，你又是如何解決這些挑戰。我們是彼此互相支持與資訊交流的最大來源，希望你能聯繫我們，貢獻你的行銷專業知識與智慧。我們期待你在開始形塑自己成為行銷尖兵的旅途上，順利成功。

目錄

前言：你是行銷尖兵嗎？
為何選這本書？
行銷尖兵必須做的事
行銷羅盤
關於本研究
第一部份　了解行銷範疇
第一章 撇開行銷迷思
行銷迷思
迷思與後果：令人感到困惑的行銷角色
四項失真的觀點
改變組織的行銷範疇
第二章 改變使用的語言
釐清行銷語言
言辭達意
將行銷專業流程標準化
將行銷術語轉化為商業語言
使用商業語言的小提示
第二部份　管理北方
第三章 讓執行長重視行銷
失眠的C級主管
解除執行長的擔憂
關於董事會與股市
執行長的SWOT分析
第四章 與財務長培養情誼
了解財務長的需求
給財務長一些有價值的東西
行銷：利潤的泉源
行銷：成長的驅動要素
定期與財務長溝通
財務長所受到的壓力：沙賓法案
財務長SWOT分析
第五章 定義重要的度量標準
你的行銷度量標準稽核流程（行銷地圖）
挑選、運用行銷度量標準的小提示
第三部 管理東方
第六章 打破藩籬並建立溝通橋樑
深入探究部門間的藩籬
藩離與你
打破藩籬的五項戰略
第七章 成為業務的好夥伴
協助業務提升速率
定義合格的潛在銷售機會
管理潛在銷售管道
量化潛在銷售機會的財務價值
克服價格阻力
加速「銷售漏斗」的流量
業務合夥關係SWOT分析
第八章 與研發一同築夢
行銷與研發：關鍵夥伴
檢視創新機會
降低研發的風險
打造具說服力的產品故事
研發合夥關係SWOT分析
第四部份　管理南方
第九章 建構行銷品牌
讓認知成為事實
扼要描述行銷
重塑對行銷的認知
建構行銷品牌的SWOT分析
第十章 交付行銷品牌的承諾
運用你的說服力
建立透明、可重複的流程
與代理商培養良好工作關係
做出明智的行銷決策
品牌交付SWOT分析
第五部份　管理西方
第十一章　利用待開發的新機會
評估新機會
重新贏回行銷失去的領土
依據你的評估採取行動
新機會的SWOT分析
第十二章　領導組織產生現金流
推銷自己
贏得聲譽
克服時間緊縮的困境
找尋良師益友
你的領導力前景SWOT分析